一边收购扩张，一边简化整理。
文｜《中国企业家》记者 梁宵
编辑｜米娜
图片来源｜受访者
企业经营如翻山越岭，眼前的某个高点，可能延伸至下个峰顶，也有可能就此拐入下山的岔路——对于即将冲刺5000亿元营收的美的来说，哪一种可能性更大？
2026年一季度，美的集团营业收入同比增长2.55%，净利润（归属于上市公司股东）同比增长2.03%。而在过去三年，美的营收从2022年底的3500亿元增长到2025年底的4500亿元，连续12个季度的收入同比增长都在5%以上，最高的一个季度达到20.61%。
8年前就锚定的5000亿元营收目标看上去近在眼前，但捷报未到，增长放缓的警报已经拉响。
方洪波（美的集团董事长兼总裁）从没放下过危机感，“上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。”这样的威胁，一方面来自外部市场变化和竞争的冲击，另一方面则滋生于企业增长的内在矛盾——规模带来熵增，企业从有序走入混乱，更多的能量在体系内部左突右奔，难以转化为更大的价值产出。
就像堆叠杂乱，无从下脚的房间，宁高宁在《三生万物》中有过类似的比喻，这位先后执掌4家世界500强央企的企业家，当时正担任中粮集团董事长，后者资产多而杂，“应该怎样有效地、合乎逻辑地组织起来，形成面向市场的合力，一直是个未解决的问题。”后来，一件生活中的小事启发了他，“我记得那天家里买了些家具，新的搬进来，老的还没搬出去，房间里显得特别乱而无序。过了一会儿，把一些家具新旧调换并按用途摆好后，屋子里显得空间大了不少，而且舒适好用了。”
不知道方洪波是否亲历这样的场景，过去很多年，他掌舵中的美的一边收购扩张，也一边进行简化和整理；尽管如此，2025年依然算是美的简化之战的一次硬仗。在“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”的经营思路下，美的开启了覆盖所有业务板块、各个职能部门、每个关键环节的高强度、多维度的一次盘整。
业务梳理层面很重要的一个动作，是首次明确了七大板块（家电、暖通、机器人、能源、医疗、物流、工业技术）的战略定位，将之划分到“核心业务”“次核心业务”“培育型业务”的不同象限，并进行相应的资源分配、差异化绩效考核等。
除此之外，组织简化——国内运营中心从35个简化到29个；SKU削减——国内市场砍掉的家电机型超过20%；流程压缩——正常审批节点不超过3个人；决策变短——所有管理干部24小时内必须响应；冗余资产逐步出清——不管是常年闲置的地块，还是增长空间有限的业务。
美的集团副总裁、CFO钟铮
“美的一直在做各种‘清理’，对我们来说，这是一个常态化的工作。”美的集团副总裁、CFO钟铮解释说，她是加入美的24年的老员工，也负责推动美的内部的所有效率提升项目。“尤其是这两年，市场环境、竞争格局变化很大，我们更要把简化节约这些放在首要位置。”
效率是美的抵御对手的“护城河”，也是支撑成本比拼的竞争力，更关乎未来的增长活力。要想继续跨越新的目标，美的也必须跨越所有巨型企业的共性挑战——体量扩张的同时如何保持加速度？组织膨胀的同时如何不失敏捷度？业务多元的同时如何减轻混乱度？
钟铮就此接受了《中国企业家》的专访，讲述了美的已完成和未完成的变革，资产并购、剥离的原则与得失，集团和业务单元的分权逻辑，以及美的职业经理人在长期主义和短期考核之间的矛盾和平衡。
以下为访谈内容，有删减。
业务重构，“不是非要证明决策是对的”
《中国企业家》：2025年，也是美的变革之年，最大的改变是什么？
钟铮：去年我们做了一系列的调整，最重要的一项，就是第一次在内部定义了什么是核心业务、次核心业务以及培育中的业务。
核心业务包括暖通和家电。目前，这块在国内是存量市场，我们要通过业务模式变革在存量中找增量，海外空间更大；业务现金流稳定，盈利也不错；次核心业务包括机器人、新能源这两块，属于增长赛道，市场空间很大；而医疗板块则是当前的培育型业务，对美的来说，这是一个全新的行业，问题不在于市场大小，而在于我们的能力可以让业务跑多远，隔行如隔山，整个团队都需要转型。
这样的调整，其实也是进一步明确了美的未来的战略框架。
《中国企业家》：这里只是五大业务板块，其他两个呢？
钟铮：对，其他一个是安得智联，属于独立板块，我们现在将其定位于制造服务业；还有一个是工业技术板块，在最新的业务重构之后，主要就是做家电和新能源汽车零部件。
《中国企业家》：在此框架下，不同业务的资源投放和利润考核会有哪些调整？
钟铮：主要是目标设定的差异。比如说对于核心业务，我们要求既要稳定增长——增速可能不会特别快，也要有稳定盈利；对于次核心业务，现阶段的增长要求会高于盈利要求——盈利是要有所保证，但首要考核是市场份额、研发进度；对于培育期业务，最重要的是尽快找准市场定位，然后才能发展，像医疗这种前期需要长期研发投入的业务，甚至要允许亏损。
《中国企业家》：边界在哪里？什么情况下亏损可以接受，什么情况下需要及时止损？
钟铮：投资人也会经常问这些问题，因为我们在做架构调整的时候，经常也会剥离一些业务。但说实话，并没有一个明确的公式或者确定的指标，每个项目都不一样。
不过我们有一些基本原则。首先是并购的时候，我们有一条比较严格的投资纪律——运用自有资金，不加杠杆。医疗板块的并购就是如此，这也就意味着，我们完全可以承受孵化期的成本，即便最后不够成功，对公司基本盘的影响也是有限的。第二，业务的市场空间足够大；第三，我们会对业务进行行业横向对标，据此设立扭亏目标。比如同样的业务，市场上其他企业可以盈利，我们为什么不能？差距在哪里？是否能补足？如果问题出在能力缺失，即便换了团队也无法解决，那么这样的业务就要及时放手；如果各方面能力都具备，只是需要耐心、坚持投入，那就继续培育。
确实会存在这种情况，有些业务别人做得很好，你就是做不起来，这可能还涉及到企业基因的问题。方总在内部经常说，这种时候也得能认错、能认输；做企业，不是非要证明自己的决策都是对的，发现不对的时候，要敢于及时止损。
去年我们出售天腾动力，就是这个道理，这是一个很细分的领域——动力自行车的中置电机。当时收购基于这么几个判断：第一市场空间是有的，尤其是欧洲市场，团队也做过调查，认为产品售价很高，靠我们后端的成本管控能力应该能实现盈利。而且，这也属于相关多元化的并购，电机有一定技术相通性。
但收购后就发现，以我们的能力很难做好这块业务：研发上一直没有新的突破；体系成本高，规模上不来，很难扭转亏损局面；更重要的是，市场整体也就是百亿级，容量有限，也就是说，即便拿下其中10个点、甚至20个点的份额，放在美的的盘子里来看，也太小了。
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做减法，“简化节约放在首要位置”
《中国企业家》：2025年美的的经营主线是“以简化促增长”，除了业务的梳理和剥离，还有哪些简化动作？
钟铮：方方面面的，各个部门都在围绕自己的领域做了各种“简化”。
比如SKU，去年美的将国内市场的家电机型数量削减了23%，海外平台的销售量平均提升了11%。
在海外，我们管理平台效率，因为每进入一个国家都要推出本土化产品，SKU肯定会相应增多，所以我们管理的是研发平台数量尽可能少，单平台产出尽可能大；以共性平台派生出不同国家的产品，这样的话，每个平台上的模具、系统、大部分研发能力都可以共享，不同市场只需要在此基准上做少数个性化的开发，就可以落地为本土化产品——尽量精简的情况下，做到完全覆盖。
人力资源体系也做了很多调整。组织发展就是这样，如果不经常修剪，就会越来越臃肿。去年我们重新梳理了每个干部的管理幅度，并在此基础上砍掉了一些层级——至少8个人的团队才能设立干部岗位。
我们也在持续梳理流程效率，去年总裁办进一步压缩了审批流程，正常审批节点不会超过3个人，少数特殊的流程也确保节点在5人以内；所有的管理干部也要保证决策效率——24小时内必须响应。我现在每天睡前必做的，就是看看还有没有当天同事提交的待处理事项。
除了业务的关停并转之外，我们也在进行各种资产盘点，去年梳理出很多未用的办公室、银行账号，退还了闲置的土地，清理了一些无业务的公司法人。
《中国企业家》：如何评估“简化”带来的增长贡献？财务数据上有哪些体现？
钟铮：贡献是一定的，不过落到财务上，还很难量化。
比如砍掉23%的SKU，会带来整个链条的连锁变化。首先最直接的，底层的研发项目砍掉了23%，这些研发对经营贡献不大，但是会增加不少的成本；另外，每一种机型都涉及到物料、产线等大量标准化的工作，削减之后肯定会提升制造效率，也会带来供应商结构的调整；还有一点也很重要，减轻了消费者的选择困难，说实话，我们平时给自己的朋友推荐美的产品都很难，因为型号太多了。
美的工厂。
相比来看，有些品牌SKU很少，空调可能就一款，无非功率再分个一匹还是两匹。
《中国企业家》：不过另一方面，更多的SKU，或许也更能满足多样化的需求。
钟铮：很多业务部门也是这样想的——种类越多，越能覆盖不同客户，所以他们总想打机海战术，之前也不太愿意削减SKU。后来我们做了各种数据分析，发现其实80%的业务贡献，几乎都是30%~40%的SKU拉动的，其他的都属于低效运转，从去年开始，大家更加支持这项工作了。
现在，美的在国内市场还有3800多个SKU——当然我们品类很全，不同的通路，也都想有自己的专供款，但未来仍然需要进一步精简。
《中国企业家》：为什么在这个时点，美的进行如此全面、彻底的一次清理？
钟铮：其实不能说在这个时间做一次彻底清理，美的一直在做各种“清理”，对我们来说，这是一个常态化的工作。
2012年开始，美的就提出“效率驱动”，这也是四大经营战略主轴之一；2020年，我们用“数智驱动”替换了“效率驱动”的说法，其实也是一次升级——用数字化工具去寻找效率提升的空间；2025年提出“以简化促增长”也是同样，不同的是，在效率驱动的层面之外，也加强了组织层面的调整。
对我们来说，效率和成本的优化是永无止境的，这也是美的的核心竞争力。而这两年，市场环境、竞争格局变化很大，我们更要把简化节约的工作放在首要位置。
成本领先，“不止单点，而是全价值链”
《中国企业家》：虽然效率和成本的优化是无止境的，但可能到了一个节点，继续优化的边际收益是不是越来越小？还有哪些空间可以挖掘？
钟铮：确实如此，我们之前说从湿毛巾里拧水，但现在毛巾看起来都快干了，怎么办？难度是有，但不是没有空间。
一个就是减少习惯性的费用和开支。今年春节后，我们启动了一个项目，用AI工具识别、稽查内部的违规报销行为，在很多人看来，这是一件很基础的小事情，为什么要这么兴师动众去做？其实，做这件事情的目的，不是说能给公司带来多少成本节约，而是树立一种导向，让大家意识到“要减少每一分钱的占用，减少每一分钱的浪费”，这个不是量化目标，是一个原则，但是它会影响我们各个部门和业务单元如何行动，财务体系如何执行。
另外，我们可以拉通端到端，梳理整条价值链。比如原来我们做标准化，主要方式是减少成品SKU，2026年，我们会更深入地推进标准化工作，延伸到原材料、售后零配件的标准化——也就是说沿着整个链条，扫描每一个环节，拆解到足够细，挖掘里面的节约空间，这方面是没有止境的。而现在加上AI技术的辅助，也会带来新的提升空间。
所以2026年，美的的经营思路是“全价值链的成本领先”，着眼点已经不是单点效率，而是整个系统。
《中国企业家》：与2024年的“全价值链运营提效”相比，一个落脚在效率，一个在成本，这是否意味着，美的现在更希望将内部的效率能力转化为面向市场的成本竞争力？
钟铮：对，可以这样理解。现在我们确实更强调结果落地，要在财务指标上有体现。今年我们会看两个方面，一个就是降低非研发费用率，比如营销费用率、制造费用率等；另外一个是缩短现金周期，应收/应付/存货三个周转指标里，我们主要优化应收和存货，应付这一块，我们需要保障供应商权益。
当然，过去我们围绕效率驱动的过程管理指标，比如人员效率、库存效率、零售效率、生产制造效率等，会继续优化。
所以大体上，我们的操作框架就是三句话：结果指标牵引，过程指标跟进，重点项目突破。集团层面如此，业务单元也会根据这个框架，围绕各自目标，各用各的招。
其实这就又回到了美的的放权机制，还是那句话，智慧在民间，不管什么项目，都需要一线依据他们对业务的理解找到更加适合的方法。
《中国企业家》：今年集团层面要突破的重点项目是什么？
钟铮：大概有十几个，都是基于我们对过往数据的分析，识别出来的改善空间比较大的、而且需要跨单位协同的项目。
比如我们去年面向用户推出了“以换代修”服务，后来就发现逆向物流中有很多浪费，这个项目就会涉及到安得智联、生产制造体系，以及美的各个事业部，所以集团层面就会成立一个专项小组。除此之外，共享一盘货的改善，也是今年的重点项目之一。
DTC改革，“依然处于深水区”
《中国企业家》：“一盘货”改革对美的的意义是什么？
钟铮：这两年，美的全力推动DTC（用户直达）改革，“共享一盘货”是其中很重要的一部分。
我们之前去安踏学习过好几次，一个是学它的多品牌和高端品牌运作，另一个学习的就是DTC。
但是经验不能照搬，因为我们和安踏的门店模式不同，它的很多门店都是直营，而美的DTC的服务对象则是两个群体：一个是C端用户，一个是小B用户。但背后的基本逻辑是相同的：第一肯定要以用户为中心，第二要建立一套系统，把所有门店整体打通，也就是真正实现“一盘货”，这样才能提升全价值链的效率，不仅能给C端提供更好的产品和服务，也能让小B客户保留更大的利润空间。
《中国企业家》：一年前采访的时候，你说美的DTC改革处于深水区，现在走出来了吗？
钟铮：依然在深水区，在持续地推动各种变革。
去年我们往前推了好几件事情。一方面是针对C端客户服务质量的提升，去年我们提出“24小时安装”“48小时维修”，这两项服务的履约比例都能做到97%以上。另外我们提出小家电“以换代修”服务，光这一个项目，去年就投入了4亿元，提升了客户体验。
对于B端客户，也有几项重要的突破。一个是实现了全要素共享，现在我们的销售政策做到了100%在线；另外一个是全渠道融合，去年美的提出线上线下同款同价，目前小家电品类已经实现了；此外，我们还向小B客户提供了包括经营管理工具、引流工具、零售方法等一系列的赋能。
还有O2O多流量平台的覆盖，这也是我们去年新尝试的。之前很多手机品牌在这块做得很好，在地图上一搜，附近品牌专卖店列表就出来了。去年我们陆续接入了各大流量平台，可以更好地帮助小B客户做引流、做零售。
但是“一盘货”背后，还有大量的工作要做，因为涉及到线上线下全网货品的调度和管理。我们的计划是，2026年至少把系统功能打通，能够支撑我们希望实现的业务场景。接下来再逐步进行效率提升，去年美的全渠道的库存周转效率提升了7%——比我们想要的效果要差一些，但也恰恰说明，这一块还有很多改善空间。
美的长沙工厂。
比如我们去年12月底开发了预约发货功能，以前小B客户只能打款提货，然后把货寄放在自己的仓库或者美的云仓，现在他可以提前预约几个月之后的采购量，我们按时发货。这样，不仅降低了双方库存成本，也降低了美的生产冗余——不需要为了可能的需求而预先生产，相当于实现了全价值链的优化。现在，我们也在进行AI智能体训练，未来需求预测会越来越准确。
《中国企业家》：就像其他To B业务，“一盘货”也会成为对外提供的一个解决方案？
钟铮：我们确实希望这个方案能对外输出。现在已经有部分模块通过安得向其他企业提供，有几家家电企业的部分物流也交给了安得。但“一盘货共享”的最新方案，需要在体系内跑通后再陆续开放给外部客户。
并购纪律，“业务单位不能自行决策，但要提前介入”
《中国企业家》：2025年，美的在家电、楼宇、医疗等领域进行多起并购，今年还会继续吗？
钟铮：一直以来，我们都在围绕业务主线进行战略并购，要么是补业务布局，要么是补能力短板，也就是相关多元化。比如去年收购Teka（德国知名厨房电器品牌），是为了补足欧洲市场的开拓能力，因为自有品牌在欧洲很难突围出来，而Teka是一个百年品牌，也有成熟的渠道网络；东芝电梯也是同样，补强了我们楼宇板块，能更好地布局电梯国产替代的增量市场；甚至说医疗，尽管与我们固有业务属性差异较大，但声学、力学、光学领域的共性技术还是相通的。
这是我们的并购纪律之一，第二个是刚刚讲到的，不做加杠杆的并购。
未来3年内不会再做大的并购项目，重点在于把过去的并购项目整合好。就像当年收购库卡之后，我们也提出来几年内不做大的并购，先消化。
《中国企业家》：从收购后几年库卡的业绩表现来看，消化之路走得挺艰难的，此类业绩波动在美的其他收购案例中也出现过，回头看，有哪些经验和教训？
钟铮：过往一些项目——比如库卡、合康等并购消化中确实遇到过一些问题，我们内部也在不断总结、沉淀，也会据此调整我们的并购原则。
比如，有些项目在并购的时候并没有明确未来的承接主体，并购团队和整合团队是两路人马，后者并没有参与买的过程，这一点非常影响后续整合。
所以现在我们明确了一条新的并购纪律：并购决策一定是由集团层面基于战略布局做出的，不允许下级单位自行并购；但另一方面，要提前明确责任主体，从尽调开始，未来负责整合的部门或者业务单元就要参与进来。
而且，美的现在很多并购对象属于跨国公司，所以要更加重视文化差异性，基于这一点做综合判断：具不具备整合能力？并购后能否实现扭亏？与美的原有业务的协同点到底在哪里？协同效应的空间有多大？而且要提前预判并购后的可能风险。
矛盾与平衡，“不思考长期，也不会实现短期KPI”
《中国企业家》：美的是一家很务实的企业，不过也有评论说，务实基因也可能困住美的一些业务发展，过分强调短期绩效考核会让业务负责人难以将目光投向更远的未来。
钟铮：不光外界有这样的评论，内部大家讨论的时候，都会有这样的质疑。说美的是一家更关注短期的公司，是因为我们是强KPI考核，所以其实每个管理干部的压力挺大的。但是我们要想，如果没有每一个短期连接起来，就不可能会有长期；或者反过来说，每一个短期都做好了，也就会有一个长期的结果。
另外，从集团层面，也不是说简单地只是去压指标、压任务，同样会有偏长期的投入和导向，你看不管市场环境如何，美的每年的研发投入都在增加，比如数字化方面的投资，每年都有30亿元，AI也是，虽然现在我们要求组织精简，但AI团队规模是在不断扩大的——这些都是更偏战略、更为长期的事情。
《中国企业家》：相当于集团把控长期战略，业务单元侧重短期执行。
钟铮：某种程度上可以这样说。
但另一方面，集团任命每一位产业负责人，都肯定是希望找到一位能把产业持续做大的管理者；还有很重要的一点，现在我们所在的市场，没有一个还像过去一样，轻轻松松就能获得增长的，肯定都是要考验战略布局的——这其实客观上也要求了负责人必须要有长期思维。
我举个例子，现在出海是我们家电业务很重要的一个战略，那么怎样开拓？如何投入？过去两年，我们明确提出OBM优先战略，既然是自有品牌出海，那么肯定涉及到物流、工厂等基础设施建设、当地研发中心搭建、渠道布局、门店打造等等，这些都需要长期投入——这些事情不做，短期目标也无从实现。
所以，很多时候你会发现管理干部可能自认为是短期行为，但其实已经处于一个长期活动当中了。
《中国企业家》：KPI的设定如何兼顾这两方面？
钟铮：确实，KPI这个层面考验会比较大，需要综合考虑。
比如去年，我们对旗下高端品牌COLMO的考核进行了调整。过去，它的收入和利润考核会合并到国内区事业部一起，但是品牌处于培育期，与其他成熟品牌一起考核其实是有问题的；所以去年COLMO团队就变成一个独立组织，不设考核，而是给团队充分的自主发展和决策权，鼓励他们更多思考品牌该有的定位和打法，而不是关注短期冲量。
所以，COLMO去年的业务重心就从门店数量扩张转向了提升门店运营质量，以及做强全屋智能的市场认知，去年最大的一个全屋订单超过300万。接下来我们也会继续高端策略，维护好COLMO的品牌调性。
《中国企业家》：所以KPI有时是正向激励，有时候也会成为负向激励。
钟铮：其实所有的管理工具，都会有双重性。
像我这个工作，就还挺得罪人的，对吧？因为我们分配资源，给大家下指标，下得高了，会影响业务部门心态，定低了，会影响公司规划达成；做费用预算也是同样。
从我的经验来看，同样的一个政策，如果能和业务部门充分沟通，相比于简单地下一个指令，效果是完全不一样的。
比如，我们推进业务简化，就需要砍掉一些部门的预算，当然可以直接下达指令，但可能的结果就是，部门机械执行，该减的项目没减，该投的资源没投。没错，花费能减下来，但也没有增加价值。
所以从集团管理的角度，不能只依赖管理工具，我们还是希望把做一件事情的目的跟业务单位讲透，得到他们的理解，那么他们发自内心地去做，产出就不一样，也才能最大程度地释放美的分权机制的优势。
回归常识，“但每个人的常识都不一样”
《中国企业家》：很多企业里的CFO都是风险厌恶型的，属于踩刹车、“向后拽”的角色，你也是这样吗？
钟铮：我肯定是。而且，我觉得这才是一个企业机体健康的样子，有人在前面跑，有人在后面拽，才不至于发生重大的系统性风险。
但是不能瞎拽，否定多容易，对吧？难的是如何支持业务往前跑，还要能把风险控制好——不能说把业务卡死了。
所以关键还是要熟悉业务、理解业务。美的对财务人员一向有这样的要求——我们不能只做账房先生，更要与经营和战略深度绑定在一起，从我进入美的（2002年）的第一天就是这样的体系，现在这个体系也越来越扎实。
这也是我们目前的一大挑战。家电好一点，我们本来就是从一线出来的，业务比较熟悉；但其他有些板块，我们的专业了解确实还不够，遇到具体决策事项的时候，还需要加强学习。从去年开始，我自己也产生了一些担忧，因为AI发展太快了，未来要如何在新的技术背景下实现业财融合，目前路径还不清晰，我最近也带着团队拜访了很多进行此类探索的公司。
《中国企业家》：有些管理者担心，大模型提供的选项太多，还夹杂着AI幻觉，可能会进一步增加决策难度。
钟铮：我觉得不会，至少现在没有这样的感觉，还是觉得帮助更大。
因为你不能完全依赖AI去做决策，它只是辅助。方总经常会提管理者的冰山理论：水面之上的是决策结果，水面之下是一个人的过往经历、知识结构塑造的价值观和世界观，这才是支撑一个管理者做出决策、形成判断的基本框架，所以方总一直强调，要“回归常识”。
《中国企业家》：但每个人的常识，其实是不一样的。
钟铮：对。所以董事长在内部经常会说，“怎么还会犯这种常识问题？”其实就是因为每个人理解的常识不一样，取决于每个人的知识结构和过往阅历。
一个公司统一共识的难度也在于这一点，没有别的办法，只能说不断学习，才能更加理解公司的战略意图，跟得上公司的战略步伐。
《中国企业家》：你是加入美的24年的老员工，最早在工厂做财务，想过要成为集团CFO、有过这样的职业构想吗？
钟铮：其实是没有的。我记得有一年，在对美的2000多名校招生宣讲的时候，有人问过我这个问题，我当时也是如实地告诉大家，我从来没有做过职业规划，本科专业都是调剂的，唯一可以作为经验之谈的，可能就是我特别看重每一天的进步和积累。每一天，把每一件事情做好，总会被领导看到，对吧？当然，确实需要像美的这样的平台，才能够发现你、成就你，这也很重要。
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