告别 LABUBU 狂欢，泡泡玛特开始学习如何用人和组织，迎接一个更漫长、也更扎实的下一程
5 月 13 日，泡泡玛特召开了第一季度的经营电话会。这是泡泡玛特首次增加季度的沟通。
面对潮玩行业不断加快的节奏、市场情绪的剧烈波动，泡泡玛特正在试图重新向外界解释：这家公司未来究竟靠什么继续增长。
电话会上，除了常规财务表现外，泡泡玛特首席运营官司德关于海外业务的分享，尤其值得关注。
他提到，海外市场确实出现了 LABUBU 流量回落，由此带来了销售上较大的回撤。他进一步解释，过去两年，大量新员工加入，但部分对潮流文化、IP 运营的理解，未必比核心玩家更深。
胖鲸回溯发现，泡泡玛特高管近期频繁提及海外市场的“增长后遗症”。
在与李翔的对谈中，泡泡玛特创始人、董事长兼 CEO 王宁表示，海外市场爆发突然，组织能力没有及时跟上，是过去一年令自己最“痛苦”的问题之一。
图说/泡泡玛特创始人王宁与李翔的访谈
图源/视频号
市面上间歇性出现“LABUBU 是不是凉了”的声音，高管的表态像是一种回应。
泡泡玛特接下来该怎么走？还能找到下一个 LABUBU 吗？又或者说，当 LABUBU 的热度开始退潮之后，泡泡玛特真正要面对的，究竟是什么？
LABUBU 退潮，比想象中来得更快
泡泡玛特的降温是显著且快速的。
去年下半年开始，无论是销售端、二手市场价格，还是社交媒体声量，LABUBU 以及后续泡泡玛特新推出 IP 的数据，较巅峰时期都出现了明显的回落。进入 2026 年后，资本市场的情绪也开始转向，泡泡玛特的股价持续承压。
图说/去年发布的 LABUBU 第三代搪胶毛绒挂件“前方高能”系列价格持续走低
图源/千岛
为什么爆火两年后，泡泡玛特于此时迎来转折呢？
回头看，LABUBU 的爆火本身就是个意外，由此往后的增长都是“非正常”的。正如王宁比喻的那样，泡泡玛特像一辆在马路上行驶的车，突然被丢到了 F1 赛场上。
从 Lisa 在社交媒体晒出 LABUBU，到大量明星与 KOL 集中带货，再到 TikTok 上的病毒式传播，LABUBU 很快从潮玩 IP 迅速演变成一场全球性的跟风消费。
图说/明星与LABUBU
图源/网络
在接受 CNBC 采访时，司德提到，自己过去最喜欢的 IP 就是 LABUBU，但在它彻底爆火之后，再公开说出这个答案，反而会变得有些尴尬。包括公司内部，虽然一直对 LABUBU 有信心，但也没有人想到，它会走到今天这样的高度。
LABUBU 面对的，不是传统意义上一个 IP 该有的“成长”过程。
对 IP 而言，过快的爆火未必是好事，反而可能是对 IP 生命周期的提前透支。因为 IP 不是流量产品，而是需要长期运营、持续赋予叙事、不断积累沉淀的文化资产。LABUBU 的火爆程度，已经超越了公司原本能够预料、掌控的运营节奏。
根据此前披露的数据，在 LABUBU 巅峰时期，泡泡玛特美洲市场一度增长接近 900%，欧洲市场增长也达到 600%。这种增速固然亮眼，却很难被视为一种健康、可持续的增长曲线，更像是被社交媒体、明星效应裹挟下，放大后的阶段性狂热。
图说/BLACKPINK 成员 Lisa 与 LABUBU 设计师合影
图源/Instagram
某种程度上，有点像五、六年前出现的新零售浪潮，品牌只开了十几家或几十家店，估值就开始飙升，靠社媒爆红，却没有足够成熟的供应链、组织与产品体系承接增长。短期内，热度会掩盖问题，但当流量退潮，问题就浮现了。
泡泡玛特更早意识到这一点。王宁曾提到，在 LABUBU 爆火之初，公司就立刻暂停了大量联名与营销动作，希望给 IP “降温”。或主动或被动，LABUBU 的这一轮回撤，反而给了泡泡玛特调整的机会。
“经历了 F1 的直线冲刺后，我们希望 2026 年是进到休息站、加加油换换轮胎的一年……我们的理念一直是尊重时间、尊重经营，每年的规划和动作都是希望企业实现线性的成长，提升整个组织的健康度。”在最新的公开信中，王宁这样写道。
过去两年，泡泡玛特像是被 IP 热度推着跑；而未来，它需要恢复到孵化 IP 的体系能力上。
泡泡玛特的下一步：人、人、人......还是人
全球化，似乎比泡泡玛特想象中更难一些。
LABUBU 的退潮，不只是单个 IP 热度周期的问题。胖鲸认为，这也是泡泡玛特真正开始走向全球化深水区的一个表现。
过去两年，LABUBU 帮助泡泡玛特意外撬开了海外市场的大门，整体营收中海外占比接近一半，完成了从中国潮玩品牌到全球热门 IP 品牌的跃迁。但门打开之后，真正困难的部分才刚刚开始。
因为 IP 生意是零售业，同时也是内容产业。它与消费电子不同。IP 不是由需求驱动的，更像是游戏、影视、动漫，是一种满足性的情绪消费。内容产业没有标准公式，核心是人，壁垒也是人。
图说/泡泡玛特与索尼影业围绕LABUBU推出真人动画电影
图源/泡泡范儿
这个“人”可以拆解成三部分，前端为创造 IP 的艺术家，末端为 IP 情绪买单的消费者，连接两端的中间层——组织和员工。
艺术家是 IP 的源头。泡泡玛特建立了一套成熟的艺术家商业体系，把小众的设计师 IP，通过盲盒、零售、联名等方式变成规模化的大众消费品。
截至目前，泡泡玛特深度合作和签约的艺术家超过 200 位，但真正跑出来的很少。根据披露的数据，目前营收超过 1 亿元的艺术家 IP 只有 17 个，头部效应明显。司德在采访中提到，泡泡玛特会花大量时间考察艺术家，谨慎签约，同时在运营中也倾向将资源集中到头部 IP。
IP名字
艺术家
2025全年营收
THE MONSTERS（Labubu）
龙家升
141.6 亿元
SKULLPANDA
熊喵
35.4 亿元
CRYBABY
Molly Yllom
29.3 亿元
MOLLY
王信明
29.0 亿元
DIMOO
Ayan Deng
27.8 亿元
TWINKLE 星星人
大欣&阿力
20.6 亿元
HIRONO 小野
宣毅郎（Lang）
17.4 亿元
数据来自泡泡玛特 2025 年财报
® 胖鲸头条 2026
换句话说，一个真正全球化的 IP 本身就极其稀缺，需要倾尽全力去培养。
消费者是另一端。LABUBU 在海外的爆火，除开明星带货这个显而易见的因素之外，对丑萌审美的偏好、陪伴型消费、盲盒机制带来的刺激感、TikTok 病毒性传播等，这些都证明了 IP 踩中了全球年轻消费者共通的情绪。
泡泡玛特希望强化这种情绪连接。去年，LABUBU 出现在纽约梅西感恩节大游行，与索尼合作衍生电影项目，到今年合作世界杯 IP。
图说/泡泡玛特与2026 FIFA World Cup合作
图源/泡泡玛特官网
与此同时，泡泡玛特也在尝试真正的本土 IP，不是中国 IP 出海，而是在海外本土孵化 IP。比如面向美国市场的 Peach Riot，设定是一支女子朋克乐队，这个 IP 已经运营了两年，在财报和电话会中多次被提及。
但公司目前还未单独披露营收表现，可见，创造一个真正让本土消费者有归属感的 IP，是比想象中更困难的。
图说/Peach Roit 由美国本土艺术家 Libby Frame 创作完成
图源/Instagram
在艺术家与消费者之间，真正决定一切能否跑通的是组织与员工。
这也是泡泡玛特当下最核心的问题。正如王宁所说，过去一年最痛苦的事情，是“组织没有跟上业务爆发”。
基于这一判断，在电话会上，泡泡玛特透露了对海外市场细节修正的诸多举措。
第一，踩刹车，重新定义增长。 公司不再以开店数量为荣，转而考核门店质量、品牌形象与长期盈利能力。司德透露，海外市场已结束早期快速拓店阶段，转向梳理存量门店、优化合同条款、打磨运营细节。
第二，做大店、关小店。 早期那些面积过小、形象简陋的门店正在被清理。公司确立了 200 平米左右为主力店型，计划在米兰、伦敦、巴黎、纽约开设大型旗舰店。这类大店不承担主要销售任务，更像是品牌空间。
图说/泡泡玛特在美国市场的布局（机器人商店也包含其中）
图源/泡泡玛特官网
司德在电话会上举了两个例子，一个是印尼雅加达，一家 50 平米、月销 150 万到 200 万元的门店，利润率全球领先，但管理层认为，这并不能正确表达品牌形象。另一个美国洛杉矶的门店同样如此，盈利不错，但不是品牌想要的。
这话听起来或许有些“矫情”。不过，作为一个想要对标 LV、爱马仕的品牌，门店从来不只是卖货的渠道，它是消费者对品牌的第一印象。
第三，运营逻辑从 GMV 到单店。海外门店在装修、陈列、商品管理和服务流程上全面向国内成熟门店对齐。考核重心从规模和增速转为单店模型健康度、运营质量和复购留存率。
电话会上，泡泡玛特提到，中国市场的增速已经不靠门店新增，而是靠单店效率、会员复购、线上渠道。
未来，海外市场也将引入“抽盒机”模式，打造沉浸式、趣味的购物环境，并以中国 7000 万会员的运营经验为参考，推进海外会员体系的建设，为后续消费者洞察、选品和运营决策提供数据支撑。
图说/泡泡玛特 App 中的抽盲盒机制
图源/泡泡玛特 App
第四，管理和供应链上收紧。 过去海外各区域自行其是的松散模式被打破，总部统一输出门店设计、装修标准、陈列体系。同时在本地化上保持弹性，品牌形象全球拉齐，但选品和货品结构根据当地偏好适配。前端精细化运营要跑起来，后端也必须打通全球仓储物流，让货能调得动、库存能看得见。
结语
过去两年，很多人把 LABUBU 的成功，归结为中国 IP 和品牌一次出海的奇迹。
但奇迹不可复制，泡泡玛特现在要做的就是对奇迹“祛魅”。告别 LABUBU 的狂欢，泡泡玛特开始学习如何用组织和人的力量，去迎接一个更漫长、也更扎实的下一程。
总编辑
范怿
本期作者
Hanna Zhou
资深记者
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