21世纪经济报道记者 孙诗卉

　　5月13日，东方嘉富人寿保险有限公司（下称东方嘉富人寿）发布公告称，根据股东方工作安排，何欣自4月28日起不再担任董事长，经公司第四届董事会第三十七次会议选举，童超当选公司董事长，任职将在获得国家金融监督管理总局浙江监管局核准后正式生效。

　　这一调整距何欣正式就任董事长尚不足半年。2025年11月，何欣才获监管核准出任董事长。与此同时，东方嘉富人寿总经理一职也在长期空缺之后，于2026年3月，迎来新任总经理刘大勇。

　　短短两个月内，东方嘉富人寿董事长、总经理双双换了人。事实上，自2012年成立以来，这家公司已累计更换7任总经理，平均每任在职不足两年。管理层持续“震荡”。

　　这起人事变动背后，牵出一个核心议题：国资入主、更名换标、高管更迭“三件套”落地后，这家曾连亏12年、累计亏损超15亿元的中小险企，是否真的找到了破局之路？

　　国资主导格局成型，控股股东亲自坐镇“盯钱袋子”

　　东方嘉富人寿的前身是成立于2012年的中韩人寿，由浙江省国贸集团与韩国韩华生命保险合资设立，初始股权结构为50：50。2022年，浙江东方金融控股集团（浙江省国贸集团为其控股股东）通过增资接手控股权，持股比例提升至33.33%，成为单一第一大股东，韩华生命持股比例相应降至24.99%，公司性质从中外合资转为中资控股。

　　增资后，浙江东方的持股比例恰好达到监管部门规定的单一股东持股上限，成为公司实际控制人。2025年1月，公司获批更名为“东方嘉富人寿”，从名称上完成了国资主导的身份确认。

　　童超的此次接任，延续了浙江东方对标的公司治理架构的持续调整。公开信息显示，童超生于1984年，现任浙江东方控股集团党委委员、副总经理。其职业经历横跨律师事务所、阿里巴巴集团法务合规部、中国民生投资股份有限公司风险合规部，持有中国法律职业资格、美国纽约州律师资格及中国注册会计师三项专业资质。

　　法律、财务、合规三重背景叠加，使童超成为控股股东强化财务纪律与风险管控的典型人选。随着童超当选，公司核心经营班子基本落定，“双80后”格局成型——总经理刘大勇生于1981年，博士学历，曾任职于平安改革项目组、阳光保险集团、弘康人寿、合众人寿、金融壹账通等。两人专业侧重清晰：刘大勇偏重战略执行与业务运营，童超偏重财务与合规管控。

　　盈利“含金量”不足，投资依赖季度波动

　　童超接手的东方嘉富人寿，刚刚交出了一份表面亮眼的成绩单。2025年，公司实现保险业务收入39.72亿元，同比增长23.74%；净利润约0.6亿元，同比增长超480%。总规模保费41.07亿元，同比增长21.8%。

　　然而，这家公司的历史“伤疤”远未愈合。2021年至2023年，公司分别亏损1.17亿元、2.98亿元和3.27亿元，亏损呈扩大趋势。截至2024年末，公司累计亏损超过14亿元。这意味着，2025年虽有盈利，但在绝对值上尚不足以完全填补过去多年的亏空。

　　此外，盈利的可持续性也存在疑问。2025年第四季度，公司单季净亏损0.45亿元；进入2026年第一季度，净亏损进一步扩大至0.26亿元。2026年一季度，投资收益率和综合投资收益率也分别降至0.46%和0.24%。

　　从偿付能力来看，2025年一季度，公司发行14亿元资本补充债券“补血”，综合偿付能力充足率一度被推高至超过334%。而到2025年末，这一指标又回落至222%，已低于发债前水平。截至2025年四季度末，核心偿付能力充足率为111.00%，综合偿付能力充足率为222.00%，最近两次风险综合评级结果均为BB级。国资“输血”的效应正在边际递减，“补血只补一时”的隐忧浮现。

　　与此同时，新班子的磨合也远非顺遂。董事长半年即换，总经理8个月卸任，13年换了7任总经理——如此高频的掌舵者更迭，无论对战略定力还是团队稳定性，都是持续的消磨。2025年公司保费虽同比增长超23%，但在绝对规模上，40亿级的体量在保险行业仍是“小兄弟”，而行业的竞争格局却早已是头部机构凭借品牌、渠道和成本优势构筑的鸿沟。

　　国资改造的共性命题：从“管资本”到“管人管财务”

　　近年来，浙江东方、江苏国信、北京金泰等地方国资平台纷纷通过增资或受让股权方式入主中小保险公司，试图通过“换股东—更名—换班子”的“治理三件套”扭转经营困局。然而这一路径的成效参差不齐。国资入主确实带来了资本注入和信用背书，合规管控和财务纪律明显收紧；但在经营端，能否真正形成差异化的市场策略和核心竞争能力，仍面临考验。

　　更值得关注的是，浙江省国贸集团作为浙江东方的控股股东（持股约41.14%），通过这一双层控制架构向子公司输送人事。童超以浙江东方财务负责人身份空降，本质上是控股股东在关键岗位上的“人事直接嵌入”。这种“贴身管控”模式，反映了地方国资对金融子公司的管控力度正在从“管资本”向“管人管财务”深度延伸。

　　但对于累计亏损逾15亿元、资本消耗速度远超盈利积累的东方嘉富人寿而言，寿险经营的复杂性要求管理层不仅具备财务管控能力，更需对长期负债管理、资金运用和产品定价等核心环节有专业判断。财务出身的童超接任董事长后，其法律、财务、合规的复合背景在帮助公司夯实风控基础的同时，如何推动公司找到可持续的盈利增长路径，实现“节流”与“开源”的平衡，是其上任后的首要课题。

　　从2012年成立至今，这家公司始终未能摆脱“规模小、盈利弱、管理层不稳”的发展困境。国资入主、更名换标、高管更迭“三件套”已落定，但能否真正走出困局，仍取决于新任管理层能否在国资管控与市场化经营之间找到平衡点，让战略延续下去，让团队稳定下来。这不仅是东方嘉富人寿的考题，也是所有国资控股中小险企的共同命题。

责任编辑：王馨茹

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