大卖场风光不再，高鑫零售前路何在？
5月18日，大润发母公司高鑫零售发布2026财年（截至2026年3月31日）成绩单，634.42亿元的营收同比下滑11.3%，还出现3.26亿元亏损，而去年同期盈利3.86亿元。
这份由盈转亏的财报，撕开了传统大卖场行业的生存困境，也让高鑫零售的转型之路备受关注。
当下零售市场早已不是大卖场“一家独大”的格局。即时零售抢占高频刚需，折扣店靠低价分流客流，仓储会员店以差异化锁定客群，多重冲击下，大卖场“大而全”的优势彻底瓦解。
作为行业头部玩家，高鑫零售一边承受主业收缩压力，一边加速推进“大店+中超+前置仓”布局，加码自有品牌与生鲜业务。
短期业绩承压，但百亿现金储备打底，新业态初显成效，高鑫零售能否走出收缩周期，答案仍在转型进程中。
主业深陷收缩泥沼
高鑫零售的业绩下滑，本质是传统大卖场模式与当下市场环境的深度错位，外部冲击与内部压力交织，让主业持续承压。
从外部环境来看，消费疲软与行业内卷形成双重挤压。CPI波动下，消费者愈发理性，非必需消费收缩，到店客流持续减少。
更关键的是，新兴业态对大卖场的分流堪称“精准打击”：美团、饿了么等即时零售平台，30分钟送达的服务直接抢走生鲜、日用品等高频需求；奥乐齐、万家家选等折扣店，以精简SKU和极致低价，重塑大众消费决策；山姆、Costco等仓储会员店，靠大包装、自有品牌和会员服务，锁定中高端客群。相比之下，大卖场品类冗余、价格无优势、配送效率偏低，核心竞争力被层层拆解。
客流下滑的连锁反应，直接传导至收入端。除了商品销售缩水，依附于客流的商店街租金收入也同步下滑。2026财年，高鑫零售租金收入28亿元，同比减少2.3亿元，降幅7.6%。
商户因客流不足降低经营预期，门店空置率上升，进一步压低租金议价能力，形成“客流降—租金减—盈利弱”的恶性循环。
内部层面，门店结构老化与管理波动加剧压力。截至2026年3月底，高鑫零售拥有462家大卖场，多数门店面积大、运营成本高，且集中在三线及以下城市（占比49.4%），这些区域消费力有限，叠加新兴业态下沉，门店盈利能力持续弱化。
同时，管理层动荡成为转型隐患，过去两年先后更换林小海、沈辉、李卫平、华裕能四位CEO，2026年3月，上任仅三个多月的李卫平因长期失联被免职，德弘资本联合创始人华裕能接棒。频繁换帅导致战略执行缺乏连贯性，转型节奏被迫放缓。
面对大卖场颓势，高鑫零售确立“大店—中超—前置仓”三位一体布局，以中超和前置仓为破局关键，已取得阶段性突破。
中超业态率先跑通盈利模型。截至2026年3月底，共有34家中超门店（年内净增3家），单店约2800㎡，精选8000个高频刚需SKU。大生鲜占比达35%，形成“蔬菜引流、水果提客单、水产做差异、肉品锁黏性”的品类逻辑。
运营方面，线上营收占比31%，同店营收增长15%、订单量增长25%，线上客单价高于线下，2026财年实现现金流转正，具备独立造血与快速复制能力。
前置仓则专注线上履约与社区渗透。它复用大卖场“一盘货”资源，低成本建仓、高效履约，覆盖周边3-5公里，有效解决即时零售“最后一公里”难题。
截至2026年3月底，高鑫零售已在上海、洛阳、济南、江阴等城市布局9个前置仓，财年内新增7个，加速覆盖核心城市社区。
相比大卖场远距离履约，前置仓配送时效更快、运营成本更低，能有效提升线上订单占比，公司计划三年内将线上业绩占比推升至40%-50%。
尽管全新业态已然跑出成长势头，但现阶段新业态带来的业绩增量，依旧难以抵消传统大卖场持续收缩带来的经营缺口。
步入2026财年，高鑫零售整体订单规模整体保持平稳态势，线上B2C业务订单量实现5.5%的稳步增长，线上渠道发展韧性凸显，可线下主力门店经营压力依旧凸显，同期同店销售额同比下滑11%，传统主业颓势尚未有效扭转。
目前中超门店已实现现金流转正，且社区前置仓仍在布局扩张阶段。
尽管受限于门店体量偏小，中超与前置仓的绝对营收规模尚无法完全抵消大卖场收缩带来的缺口，但中超业态已验证其盈利模型，展现出比传统大卖场更强的增长韧性。
不过，新旧业态交替仍需周期沉淀，短期内难以快速填补市场空缺，企业整体战略转型之路依旧漫长。”
从成本消耗转向流量核心
在业态调整的同时，高鑫零售深耕商品力，以生鲜为引流核心，以自有品牌为利润引擎，构建差异化竞争力，成为财报中的亮眼板块。
2026财年，高鑫零售生鲜销量增长近3%，毛利率提升0.8个百分点，渗透率突破40%。
增长背后是供应链重构，核心举措是全国联采，2025年9月起推行的自营猪肉品类，2026年1-3月全国同店销量增幅超20%。
通过集中采购降低成本、统一品控提升品质，生鲜从“成本项”变为“引流利器”，蔬菜、肉品表现尤为突出，有效增强顾客黏性。
自有品牌迎来爆发式增长，双矩阵协同发力。高鑫零售打造“大拇指超省”与“润发甄选”两大系列，2026财年销售额同比增长超60%，销售占比达3.2%，完成年度目标，计划2027财年提升至5%。
两大品牌分工明确、互为补充：“大拇指超省”聚焦极致性价比，主打民生刚需品，靠低价拉动订单量；“润发甄选”主打质价比与差异化，聚焦健康趋势、地方风味商品，贡献主要毛利。
目前自有品牌已上线500余款商品，覆盖50余个细分品类，成为提升毛利率、增强用户黏性的核心抓手。
从国写在最后
从2026财年财报看，高鑫零售正处于转型“阵痛期”：主业收缩、短期亏损，但新业态盈利、商品力提升、现金充足，挑战与机遇并存。
企业短期发展正遭遇三重现实压力。线下大型商超持续缩减布局，调整节奏难以精准把控，无论收缩还是维稳，都极易对整体经营业绩形成拖累。
新兴零售业态布局赛道愈发拥挤，社区商超、前置仓模式同台角逐，只能持续在成本性价比与配送履约效率层面激烈角逐，突围难度加大。
资金层面潜藏运营隐患，尽管目前手握百亿级净现金储备，但经营端现金流大幅同比回落，叠加业态转型持续加码投入，现有资金储备将逐步被消耗，资金周转承压加剧。
高鑫零售的困境是传统大卖场转型的缩影。大卖场寒冬未结束，但淘汰的是低效模式，留下的将是适配市场的新物种。
当前关键是平衡“收缩”与“扩张”，调整低效大卖场，加速复制盈利的中超与前置仓，深耕生鲜供应链，放大自有品牌优势。转型无捷径，破局刚刚开始。
作者丨陈阳
编辑丨苏三
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