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来源：翠鸟资本
文|翠鸟资本
张裕A（000869.SZ）2025年年报数据显示，营收29.89亿元，净利润7129万元，同比暴跌76.64%，数字本身已足够刺眼，但更耐人寻味的是年报里的那句“取得了一定的积极效果”。
连续七年下滑、两年断崖式崩塌，张裕的困境，从来不只是葡萄酒卖不动。
从2018年的51.4亿元到2025年的不足30亿，张裕的坠落轨迹并非行业寒冬的被动结果。
“百亿梦”
2018年，张裕营收51.4亿元，净利润10.3亿元。那是周洪江执掌以来的最后一个高光时刻。
此后七年，故事走向已然不同。
2019年50.3亿，2020年37.2亿，2021年39.8亿，2022年39.2亿，2023年43.9亿，2024年32.8亿，2025年29.9亿。
一条清晰的下滑曲线，中间偶有反弹，但没有改变方向。
周洪江的应对方式是不断调高目标。
2020年提出“十四五”末突破百亿；2023年细化“三步走”——先回50亿，再冲60亿，最后破百亿。
现实却是很骨感：50亿没回去，60亿成了天方夜谭，百亿只能呵呵了。
这种“目标通胀症”的本质，是将战略规划异化为公关表演。
每年股东大会上的豪言壮语，不是为了指引执行，而是为了安抚股东、稳定股价、制造“我们没有躺平”的幻觉。
当目标与现实的鸿沟越拉越大，管理层的选择不是调整策略，而是继续加码口号——仿佛声音足够大，就能掩盖业绩的下滑。
2026年的新目标是“力争不低于30亿元”。
从百亿到30亿，从“突破”到“不低于”，语气的收缩暴露了底气的枯竭，但“力争”二字依然倔强。
更值得玩味的是目标的精确性。
30亿元，恰好比2025年的29.89亿高出1100万——这不是战略进取，是数学游戏。
只要多卖几百万的酒，就能在年报里写下“完成目标”，为下一年的“力争”续命。
国际化？
周洪江有一句名言：“布局全球，中国也守不住。”
2013年，357.5万欧元收购法国富郎多酒庄。12年累计净利润16万欧元，半数年份亏损。2025年6月，以480万欧元出售。
莱州朱桥葡萄基地的命运类似。
约2.21亿元交由政府回购，从“战略资产”变成“变现工具”。
类似的操作近年频繁上演：收购时高举高打，宣称全球布局；运营时水土不服，亏损连年；退出时低调处理，美其名曰优化。
海外并购的失败，不能简单归咎于“环境变化”。
富郎多酒庄的问题在于：张裕从未真正理解法国葡萄酒的产区逻辑与品牌运营，以为买下酒庄就拥有了国际化的门票，却忽视了从葡萄园到餐桌的漫长链条需要本土团队、渠道深耕与消费者教育。
买下资产是容易的，运营资产是困难的，而承认失败是不可能的——直到账面数字无法掩盖。
资源向海外倾斜，本土市场的产品创新、渠道变革、消费者培育被系统性忽视。
当进口酒以37%的增速卷土重来，张裕发现自己既没有守住高端（被澳洲酒、法国酒挤压），也没有占领大众（被白酒低度化、啤酒精酿化分流），两头落空。
白兰地的“广东陷阱”
周洪江将白兰地视为第二增长曲线，以高端品牌“可雅”对标轩尼诗、马爹利，重点布局广东——这个中国白兰地60%以上消费集中的市场。
这是一个典型的数据陷阱：看到集中度高，就认为可以切入；看到市场庞大，就认为可以分一杯羹。却忽视了关键问题——
为什么广东人喝白兰地？
因为洋酒文化、商务应酬、身份象征。这些认知与渠道壁垒，是“可雅”们用广告投放无法突破的。
2024年，白兰地营收7.4亿元，同比锐减35.8%；2025年回升至7.59亿元，增幅2.55%。两年折腾，几乎原地踏步。
高投入之下，始终未能打开局面。
白兰地的失败，被归入“市场培育需要时间”的长期叙事，与葡萄酒的下滑、国际化的收缩混在一起，稀释为“行业寒冬”的集体命运。
没有哪一项决策被明确否定，没有哪一位高管为结果负责，“改革”永远在继续，“突破”永远在下一年。
平均年龄在60岁的管理层
2025年6月，61岁的周洪江再次连任董事长，59岁的总经理孙健继续搭档，多位副总经理年近六旬。
在白酒、啤酒、饮料行业纷纷推进管理团队年轻化的背景下，张裕的“老人政治”显得格外刺眼。
这不是年龄歧视，是能力结构的问题。
葡萄酒消费的核心群体正在代际转移：60后、70后的“格调消费”在萎缩，80后、90后的“悦己消费”在崛起。
后者需要的产品语言、渠道触点、沟通方式，与前者截然不同。
一个平均年龄在60岁的管理层，如何理解小红书上的“微醺经济”？如何设计适合直播电商的产品组合？如何与新兴的酒类垂直平台谈判？
答案是他们不尝试，或者尝试失败。
张裕的“大胆改革创新”在年报里年年出现，但落地形态永远是渠道压货、促销打折、终端争夺——
这是周洪江们熟悉的世界，是1990年代白酒行业竞争的翻版。
当市场需要内容营销、社群运营、DTC（直接面向消费者）转型时，张裕的反应是迟钝的、被动的、形式主义的。
股权激励计划的争议，进一步暴露了利益分配的失衡。
2023年的限制性股票激励，以每股15.69元向211名激励对象授予685万股，高管占比较高。
但考核目标以2021、2022年疫情期间的低业绩为基数，被投资者质疑“门槛过低，高管白捡钱”。
业绩低迷时奖励管理层，目标跳票时继续连任，战略失败时无人担责——
这套机制的自我循环，构成了张裕创新能力的系统性窒息。
“力争”是最后的倔强
面对2026年，张裕的目标很务实：
营收不低于30亿元，成本费用控制在27亿元以下。3亿元的利润空间，对应29.89亿元的收入——毛利率勉强维持10%，在葡萄酒行业已属边缘水平。
年报罗列的有利因素，全是“正确的废话”：
地方政府支持、高净值人群基数大、年轻消费群体崛起、国潮兴起、长期潜力巨大。
每一项都对，每一项都远水难解近渴。
培育消费者需要三年五年，年轻群体形成饮酒习惯需要场景重构，国潮渗透葡萄酒需要产品叙事——而张裕的2026年目标，只给了一年。
这种时间尺度的错位，揭示了张裕最深层的困境：它活在两个不可调和的时钟里。
资本市场的时钟要求季度增长、年度目标、股价稳定；产业变革的时钟需要长期投入、耐心培育、容忍试错。
周洪江的选择永远是迎合前者，用“力争”的姿态换取短期的认可，哪怕这种认可越来越廉价。
分红与回购是最新的姿态表演。
每10股派2.5元现金红利，共计1.64亿元；回购B股1000万至1500万股予以注销，价格不高于港币11.49元/股。向市场传递信心，维护公司价值——但信心不能靠回购买来。
张裕真正该做的，是停止表演。
停止每年定一个明知完不成的目标，停止用“改革”的叙事掩盖执行的溃败，停止向所有人证明自己“没有躺平”。
一家百年企业，应该有底气承认：我们迷失了，我们需要时间找回方向。
但周洪江不会这样做。
连任的董事长、固化的管理层、循环的“力争”叙事，构成了一个自我封闭的系统。在这个系统里，承认失败等于否定自我，调整战略等于推翻历史，而真正需要的变革——
从管理层年轻化到产品逻辑重构，从渠道模式变革到消费者培育投入——都被无限期推迟。
张裕的2026，大概率又将是一个“力争”的年份。
责任编辑：杨红卜
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