魏浩征/文

2026年5月6日，泡泡玛特创始人王宁在与李翔的访谈中提及：“组织开始有自己的意志。”这不是一句管理鸡汤，而是在业绩巅峰时刻，一个企业创始人对高增长背后组织困境的诊断。

2025年，泡泡玛特交出了一份足够让行业惊叹的成绩单：全年营收达371.2亿元，同比增长184.7%；净利润为130.1亿元，同比增长293.3%。LABUBU系列全年销量突破1亿只，海外门店从几十家扩张到185家，海外收入占比飙升至43.8%。

但王宁给这份成绩单背后的组织管理只打了70分，比2024年的80分还低了10分。随后他做了一个让市场错愕的决定：将2026年定义为休整年，增长目标从200%骤降至“不低于20%”。3月25日泡泡玛特披露2025年年度业绩当天，资本市场以暴跌22.51%、蒸发655亿港元市值作为回应。

多数人盯着股价讨论LABUBU还能火多久。但值得认真讨论的问题或许在他处：泡泡玛特正在经历组织层面的结构性调整。“组织开始有自己的意志”这句话揭开了很多中国新消费企业在全球化途中面临的困境：业务跑得飞快，组织却跟不上脚步。

“刚学会开车，就被拉去开F1”

王宁用画面感很强的比喻描述2025年的真实体感：“就像一个刚学会开车的人，突然被拉去开F1。平时开车可以听音乐、看风景，开F1只有外人觉得你很爽，实际上全程精神紧绷。”他补充道：“在超快速度行驶时，你能清晰地感觉到这辆车存在很多问题，小到零部件的各种瑕疵，都能直观感受到。还绝对不能犯错，一个小小的失误，就可能带来非常严重的后果。”

零部件指的其实就是组织。泡泡玛特的“零部件瑕疵”，集中体现在三个层面。

第一层是组织运作的割裂。王宁曾在内部沟通会上说：“以前很多部门很割裂且信息不对称，每个部门都有自己的逻辑。”他用“水龙头逻辑”来描述这种窘境：以前是一个水龙头，大家的需求是一个水桶，现在所有需求都等着上一个水桶接满，再排队接下一个水桶。总部十大中台部门双线汇报，权责交叉、指令冲突，每个部门只盯着自己的指标，简单的跨部门协同也要反复拉锯。这不是某个人不努力，而是结构本身在制造摩擦。

第二层是文化渗透的断层。首席运营官司德坦言，大量新加入的海外员工对公司的理解“可能只局限在LABUBU 3.0，甚至还不如普通用户了解得多”。当组织以每年新增数千人的速度膨胀，创业初期那套靠“泡在一起”传递文化的方式彻底失效。海外门店在工程质量、陈列、服务、商品管理等方面仍落后国内两到三年，品牌标准、运营规范、人才能力都没有跟上开店的节奏。

第三层是信息传递的失真。王宁将每年40%的时间用于海外巡店。因为他知道，报表上的数据和一线正在发生的事情之间，往往隔着一层过滤网。管理层级增多之后，自上而下的指令经过层层转译，到达执行端时常常面目全非。自下而上的真实问题又容易被层层过滤、软化，最终变成整体向好的汇报。这是复杂组织天然就会长出信息衰减的机制。

三层问题叠加在一起，就是王宁所说的“组织有自己的意志”：它不再是指哪打哪的手脚，开始有自己的惯性、过滤和防御。过去，一个人带几个人冲锋、靠默契就能解决问题；现在1万人分布在全球100多个国家，靠拍肩膀已经不管用了。

增长掩盖的问题，增长本身不会解决

高增长阶段最吊诡之处在于：报表会替组织遮羞，数据会替管理体系撒谎。

销量狂飙不等于交付稳健，门店疯涨不等于标准齐备，好消息满天飞不等于组织真的准备好了。王宁或许意识到了这一点。他说：“企业发展快的时候会掩盖很多问题，如果只沉浸在高增长及LABUBU成功的表象，问题会慢慢堆积变成大问题。”

这种现象并非泡泡玛特独有。过去几年，不少新消费品牌都走过类似的轨迹：风口来的时候，增长的潮水把一切缝隙都填满了，等到潮水退去，才发现组织的骨架根本没有长结实。

增长不会自动治愈组织的问题，只会暂时遮蔽这些问题。遮蔽得越久，问题的根就扎得越深。

当王宁说“组织有自己的意志”时，他真正想表达的是：这个万人系统已经长出超出个人掌控的惯性和性格。组织不会因为创始人发了一封全员信就自动对齐，不会因为战略会上拍了板就自动执行，不会因为业绩一路狂飙就自动健康。

这不免让人想起另一个中国零售业的样本——胖东来。胖东来的组织也长出了自己的意志，但是另一种质地。在胖东来，你能感受到稳定、向善、自我修复的力量。很多服务细节不是老板于东来天天盯着才出现的，而是组织本身已经形成相对清晰的价值秩序，它会自动把行为往更尊重人、更在乎体验、更重视长期的方向拉齐。

对比两个样本，我们不难看到一个命题的两面：组织都会长出自己的意志。区别在于，你长期用什么机制塑造它，用什么价值引导它，用什么秩序承接它。如果长期奖励真实反馈、跨界补位和长期投入，系统就更容易长出“善意志”；如果长期奖励表面结果、局部最优和层层美化，这个系统更容易长出“复杂意志”，甚至走向自我内耗。

泡泡玛特当下暴露的，正是复杂性快速上升之后，组织开始表现出惯性、摩擦、过滤与防御的那一面。

在F1赛道踩刹车

面对一辆超高时速、但零件松动的赛车，王宁做出决定是需要勇气的。他没有选择继续踩油门，用增长掩盖问题，而是选择主动降速、进站检修。他把2026年定义为休整年，并提出了一系列具体的组织调整动作。

第一个动作是打破割裂的组织架构。2025年4月，泡泡玛特启动5年来规模最大的组织调整，取消泡泡国际部门，集团共用一个中台，在全球设立大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区四大区域总部。

王宁的逻辑很清晰：统一标准、打通人才、提高效率。他希望做到“管北京区运营的人，可以随时调到广州接管运营”。模块化能力的背后是对标准化运营体系的系统性建设。规模化扩张的底盘，是运营标准是否统一、人才是否可流动、能力是否可复制。

第二个动作是理顺高管的权责边界。2026年3月，泡泡玛特调整核心高管分工：原联席首席运营官文德一转任集团首席增长官，专注以IP为核心的集团化业务创新；海外运营业务由司德全面接管，成为集团唯一的COO。两人各自独立向王宁汇报。

此前，总部十个中台部门需向两位COO双线汇报，指令冲突和资源争夺难以避免。新架构让权责边界变得清晰，从根源上消解了双线汇报带来的协调损耗。

第三个动作是在产品最火的时候主动降温。LABUBU全球爆火之后，泡泡玛特主动暂停新品推出、线下营销及多数对外合作，严控授权以免IP过度消耗。王宁将此称为“理性灭火”，强调公司“say no远多于say yes”。

这个动作的意义超出了IP保护本身。它在向组织传递一个信号：不追短期风口，不为流量透支，把节奏拉回到长期价值的轨道上来。一个组织的“脾气”，在很大程度上是被这一连串的“做与不做”塑造出来的。

这三个动作是对组织底层秩序的重新设计：架构调整解决协同的问题，权责理顺解决指挥的问题，节奏管控解决价值观的问题。

领导者是秩序的设计者

很多企业负责人一听到“组织有自己的意志”，第一反应是焦虑，好像这意味着组织失控了。但真正需要警惕的是负责人始终只会用控制的方式面对一个已经长大的组织。

控制在小团队阶段是有效的。信息链路短，层级少，一个人盯着就能保证执行不走样。但当组织跨过某个规模门槛，控制的边际效用就开始递减。控制得越重，组织越容易学会表演；盯得越紧，真实信息越难浮上来；越依赖个人的强势推进，组织越难长出自我修复的能力。

成熟的组织领导者迟早要接受一件事：组织不是机器，不能靠拧紧每一颗螺丝来解决所有问题。组织更像一个生命体，不是靠命令活着，而是靠秩序在生长。

这意味着领导者的工作重心需要转移，不是继续去证明自己能解决多少问题，而是去设计一套让组织持续解决问题的能力。

领导者需要思考的问题变了：什么样的信息通道能让真实情况浮上来？什么样的权责边界能让一线敢做判断？什么样的协同机制能减少部门之间的摩擦？什么样的奖惩导向会让组织长期倾向于信任、真实、补位和整体最优？

这才是企业进入规模化阶段之后的核心领导力。负责人的上限不再体现为亲自下场解决了多少问题，而体现在能否让组织长出持续解决问题的能力。

王宁正在做的就是从“解决具体问题的人”转向“设计组织秩序的人”。他把2026年定义为休整年，表面看是在降速，实际上是在为组织重构争取窗口期。

组织的成年礼

2026年一季度，泡泡玛特迎来休整后的第一份成绩单。整体收益同比增长75%至80%，相较2025年一季度的165%至170%有所放缓，但中国区收益仍保持100%至105%的增长，成为压舱石。亚太区增长25%至30%，美洲区增长55%至60%。

司德在业绩电话会上说：“去年有很大一部分来自于运气和市场，今年真的要靠团队努力。”

增速放缓不是失败，而是调整期必然要承受的阵痛。从依赖市场红利转向依靠组织能力，这一步迟早得迈出去。

王宁说，如果能把高速增长中暴露的问题快速修复，“会为未来打下非常好的基础”。他想让泡泡玛特成为“一家全方位能力都足够强的公司”。

这句话放在组织发展的语境里，意思是：不是最强的产品，不是最强的IP，不是最强的创始人，而是最强的组织。一个能持续发现自身问题、修复自身问题、迭代自身能力的组织，才是终极的竞争力。

泡泡玛特这辆驶进F1赛道的车，真正的比赛不在2025年的赛道，而在2026年的维修站里。对于所有正在全球化赛道上狂奔的中国新消费企业来说，这面镜子值得多看几眼。

（作者系劳达咨询及塞氏中国研究院创始人，著有《自驱型组织》）

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