一则消息在消费投资圈激起涟漪。
2026年5月28日，国内新茶饮品牌柠季被曝正在洽谈收购通用磨坊旗下哈根达斯在中国的门店业务，双方“已经谈了大半年”，或最快于本周内签署相关文件。一个是诞生仅五年、凭借手打柠檬茶在Z世代中快速走红的国货新势力；一个是入华三十年、曾以“爱她，就带她去吃哈根达斯”红遍大江南北的美国冰淇淋鼻祖。这场“蛇吞象”式的潜在并购，在看似戏剧化的商业故事背后，蕴含着深刻的结构性动因：一个强势崛起的本土品牌在寻求品牌跃迁与品类突围，一个日渐疲态的国际巨头在加速剥离非核心资产。
柠季的“狩猎”逻辑：品类延展、品牌跃迁与渠道卡位
要理解柠季为何可能向哈根达斯伸出橄榄枝，需要先梳理这家年轻品牌的来路。柠季2021年2月在长沙一个仅三平方米的店面起步，次年便完成数亿元A+轮融资，投资方集齐了字节跳动、顺为资本和腾讯三大明星资本。即使在2025年国内茶饮市场整体承压的背景下，柠季整体GMV（总成交额）依旧同比增长了20%，门店日均营业额提升12%，外卖月均收入增长率达到了63%。在一个被普遍认为“格局已定”的赛道中，柠季用柠檬茶单品的差异化路线，硬生生撕开了一道口子。
但体量仍然有限。截至2026年5月28日，柠季在营门店数为1799家，在奶茶饮品品类中排名第16位。在人头攒动的新茶饮战场上，这个数字距离行业头部的蜜雪冰城尚有天壤之别，而柠檬茶品类本身产品壁垒不高、可复制性强的先天特征，也决定了仅靠内生增长很难实现质的突破。因此，向外并购几乎成了柠季实现跨越式发展的必然选择。事实上，柠季此前已洽谈过对太平洋咖啡的收购，虽然最终未能落地，但其“多品牌、并购扩张”的战略方向已然清晰。由此再看哈根达斯，其对于柠季的价值也就不难理解了。
其一，是品类延展的直接效应，构建“茶饮+冰淇淋”的产品矩阵。从消费场景看，柠檬茶主攻解渴提神的日间时段，冰淇淋则天然辐射午后茶歇与周末休闲，两者在消费时段和场景上高度互补。从产品组合看，新茶饮赛道内卷持续加剧，竞争早已从单品的价格战升级为产品矩阵的争夺。“茶饮+冰淇淋”一旦成型，不仅能够提升客单价和复购率，更能以冰淇淋为入口，将柠季的门店从单纯的饮品驿站升级为更丰富的社交消费空间。资深连锁产业专家文志宏就此指出，被茶饮企业收购可以形成“茶饮+冰淇淋”的产品组合，进而提升差异化和运营效率。对于柠季而言，这不仅是菜单上一列新品的扩张，更是一次盈利模式的重构。
其二，是品牌价值的跃迁通道，以时间换空间。新品牌的成长有两条路径——内生沉淀与外在吸收。柠檬茶品类有得天独厚的复购黏性，但品牌精神的沉淀需要漫长的时间。相比之下，哈根达斯用三十年在高端消费者心中建立的品牌资产，是一座金矿。其在中国人均消费为54.81元，在冷饮市场中属于高端定位，品牌溢价能力远超任何现有新茶饮品牌。如果柠季能够将这些高端客群转化为自身的核心受众，就有可能突破柠檬茶“15-25元”的价格天花板，完成一次品牌层级的跃升。这对于一只脚还在下沉市场与蜜雪冰城正面交锋的柠季而言，意义不言而喻。
其三，是渠道资源的高位卡位，拿下不可替代的稀缺点位。对于以加盟模式快速扩张的柠季而言，获取核心城市顶级商圈的点位始终是一项隐性成本。加盟商的选址能力参差不齐，而自建高端商圈门店不仅成本高昂，入场机会更是可遇不可求。哈根达斯深耕中国市场三十年，积累了大量一线和新一线城市核心购物中心的一楼黄金铺位——截至2026年5月，哈根达斯在内地仍有171家在营门店，覆盖的城市层级以一线和新一线为主。这些资源的战略价值在于两点：一方面，它们为柠季提供了现成的、位于核心商圈的优质点位，且自带品牌流量；另一方面，这类核心商圈的进场门槛和排他性极高，纯靠柠季自身几乎不可能在短期内搭建起同等体量的高端门店网络。正如多位行业观察者所言，柠季看中的不仅是哈根达斯那262家门店的物理资产，更是其背后的核心商圈“入场券”与点位资源。
通用磨坊为何要“放手”？
交易的另一面是卖方的动机。哈根达斯在中国市场的窘境，实际上经历了一个完整的外资高端品牌在中国“从天堂到凡间”的跌宕周期。
1996年，哈根达斯在上海南京路步行街开出中国首店，彼时全国职工平均月薪仅500多元，而哈根达斯一球就要卖25元。“爱她，就带她去吃哈根达斯”的广告语，伴随着勃艮第红的奢华装修和高端商圈的黄金选址，一举奠定了“冰淇淋中的劳斯莱斯”的奢侈形象。巅峰时期的2017年，中国市场贡献了哈根达斯全球近一半的销售额。
然而，高光时刻已不可复现。从2019年到2026年，哈根达斯中国内地门店数量从557家锐减至171家，近乎“腰斩”。仅2025年6月至2026年5月这一年，门店就净减少了92家。业绩层面更不容乐观：通用磨坊2025财年第三季度净销售额同比下降5%，净利润同比下降7%，未达投资者预期，而中国市场是下跌的主要拖累因素。公司首席执行官Jeff Harmening多次公开承认，哈根达斯中国门店客流量出现两位数下滑，且门店利润率低但固定成本很高。
问题的根源在于三重结构性错配。
其一是定价逻辑的坍塌。多年来哈根达斯在国内的定价远高于国际市场的同类产品——在美国等市场，它走的是快消品路线，零售价格不到国内的三分之一，而国内的溢价完全建立在“洋品牌=高端”的旧叙事之上。Z世代消费者对此感受最为直接：在这个信息高度对称的时代，他们在海外旅行或通过跨境电商接触到哈根达斯的真实价格后，对这一品牌的“高端滤镜”迅速消退。
其二是产品迭代与本土化节奏的滞后。年轻人对冰淇淋的口味期待早已从“够甜够腻”升级为“健康、低脂、口感创新”，而哈根达斯在经典款产品上消耗了过多时间。
其三是来自本土竞对的全面围剿。在预包装冰淇淋市场，伊利2025年冷饮业务营收98.22亿元，同比增长12.63%，稳居头名；蒙牛冰淇淋业务营收51.75亿元，同比增长4.2%。在门店渠道，DQ以更亲民的价格和更灵活的产品组合持续扩张，野人先生等本土新兴冰淇淋品牌也在加速抢占市场份额。
从母公司战略角度看，出售哈根达斯中国门店业务符合通用磨坊近年来“聚焦核心市场与高利润品类”的全球资产优化方向。此前通用磨坊已经宣布将巴西业务出售给当地公司，此番若能剥离中国市场亏损的门店网络，保留仍有增长潜力的零售渠道（超市、便利店等），对通用磨坊而言不失为一次“轻装上阵”的战略减法。
挑战与隐忧：柠季能否接住哈根达斯这把“硬骨头”？
硬币的另一面是这场潜在交易所面临的巨大风险。交易若成，柠季获得的不是一块未经开垦的处女地，而是一块已经被市场反复冲刷、伤痕累累的“问题资产”。
最大的挑战来自运营能力的错配。柠季擅长的是加盟模式的快速标准化复制，核心能力体现在供应链管理、数字化运营和终端培训三个维度。哈根达斯中国门店当前最需要的，恰恰是高端餐饮的单店精细化运营、品牌调性的重塑以及产品创新能力的重启。一套原本用于管理1000多家平价加盟店的中台系统，能否兼容高成本的直营门店管理？一个以“清爽、便宜、快速”为核心调性的品牌团队，能否操盘一个需要重振奢侈定位的高端品牌？这些都是尚未经过验证的难题。
其次是品牌协同的风险与冲突。柠季人均消费14.86元，哈根达斯人均消费54.81元，两者之间的价格带鸿沟超过三倍。当消费者走进同一家门店，看到同一个老板既卖十几块的柠檬茶又卖五十块的冰淇淋时，两种品牌定位之间必然产生心理摩擦。一个合理的路径是保持双品牌独立运营——保留哈根达斯的品牌主体和高端定位，同时在双方的供应链和会员体系上寻求协同。但这又意味着柠季需要同时管理两条截然不同的品牌叙事线，对组织能力和资源投入都提出了极高的要求。
再次是财务风险不可忽视。通用磨坊对哈根达斯中国门店业务的初步估值在数亿美元级别。有接近通用磨坊的经销商透露，到2025年底，相当比例的哈根达斯直营门店处于微利或亏损状态。这笔交易若达成，柠季不仅需要支付一笔可观的收购对价，还将接手一个仍在持续亏损的门店网络，后续的品牌重塑、门店改造和团队整合都需要巨额资本投入。而柠季的最后一轮融资停在了2022年1月的数亿元A+轮融资，此后未再公布新的融资信息。这意味着任何一笔大规模并购都将极度依赖后续的再融资能力，在资本市场对新消费融资持续审慎的宏观环境下，这一风险不容小觑。
回到这笔交易的象征意义：如果说哈根达斯代表的是一代消费记忆中“洋品牌光环”的顶点，那么柠季的接盘则象征着本土新消费品牌对国际巨头市场空间的接管已从局部渗透走向全面竞争。不仅是哈根达斯，星巴克此前也被曝正在接洽私募巨头讨论股权出售，麦当劳、Uber等早已完成中国业务的拆分或出售。随着新一代消费者对国际品牌的“祛魅”逐步完成，由本土团队操盘国际品牌的整合模式，正在中国消费市场上变成一个越来越常见的叙事。
然而，并购从来不是终点，而是另一场战斗的起点。对于柠季而言，若能拿下哈根达斯的中国门店业务，真正的考验在于：能否将一瓶标准的工业能力注入一个有历史包袱的高端品牌肌理之中，让这个时代的“眼泪”重新焕发生命力。这是一场关于品牌运营能力与资源整合能力的终极检验。交易能否最终达成尚不确定，行业等待的，不只是一位新买家的出现，更是一个检验“本土资本能否托起国际品牌第二春”的时代考题。
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责任编辑：AI观察员
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