2025年，3家股份行零售业务亏损合计接近95亿元，为什么股份行是零售亏损“重灾区”？
一个明显的趋势是，零售金融业务亏损的上市银行数量越来越多了。
据轻金融统计发现，2025年至少有5家银行的零售金融业务条线陷入亏损。其中，浙商银行、渤海银行为2024年、2025年连续出现零售业务亏损，而光大银行、上海银行、重庆银行，则是由盈转亏，2025年首次出现零售金融利润总额亏损。
亏损银行的规模体量，也越来越大。可以发现，这5家银行的总资产规模从1万亿到7万亿不等，地域覆盖股份行与优质城商行。其中，3家股份行2025年零售金融业务亏损较为严重，亏损金额合计接近百亿，两家城商行整体亏损金额则很小。2025年，连光大银行这种总资产规模超过7万亿的股份行，零售利润都开始出现亏损了。
问题也浮出水面：为什么偏偏股份行成了零售金融业务亏损的“重灾区”？这些股份行的零售金融业务如何转型与脱困？
一、5家银行零售亏损，股份行独占3家
零售业务亏损，意味着高杠杆、高收益的粗放模式正式终结，行业正步入一场深度调整与风险出清的阵痛期。
具体看，股份行是零售亏损大户，其中，浙商银行2025年零售业务亏损超51亿元，光大银行零售业务亏损超28亿元，渤海银行零售业务亏损超15亿元。相比之下，部分国有行零售利润也出现较大降幅，但体量仍较大，而上海银行、重庆银行的亏损金额较小。
为什么有的股份行零售利润降幅不大，有的亏损较大？答案在于内部的分化。头部股份行财富管理业务成型，非存款AUM占比较高，积累了大量的稳定优质客户，形成了良性循环。对于已经陷入盈利困境的中小股份行，在零售利润持续亏损的情况下，难以持续增加科技和人才投入，形成亏损与竞争力下降的恶性循环。
实际上，从3家股份行的多项零售金融发展指标看，都实现了不错的增长。
光大银行零售资产管理规模（AUM）达31，462.06亿元，比上年末增长6.55%，私行AUM 7，436.57亿元，增长6.08%；浙商银行零售AUM为7，703.69亿元，同比增长22.91%，私行客户数17，618户，增长21.23%；渤海银行代销理财规模同比增长11.73%，代销信托规模同比增长15.69%。
为什么零售相关业务规模出现较好的增长，整个零售条线却出现了较大幅度的亏损呢？
二、股份行的多重困境
1、行业变了，零售遭遇周期性困境。
以往零售金融高增长、高贡献的模式正在被打破。尤其是消费下滑、零售贷款增速断崖式下降，最终使得零售业务的营收和利润贡献下降。
从上述某股份行的分析看，一方面，宏观经济增速放缓、有效需求不足、房价下跌，导致部分小微企业和个人客户还款意愿及能力弱化；另一方面，个人贷款多为房产抵押、金额小、户数多，受房地产行业调整及司法流程耗时影响，风险处置相对较慢，但预计最终损失可控。
2、股份行近年来遭遇“夹心层”处境。
股份行的“夹心层”属性，是零售业务困局的根源，特点是拼规模和综合服务能力不如大行，拼本地化不如城商行。
从贷款市占率变化可以清晰地看到这一趋势。天风证券《股份制银行缩表是大势所趋》统计显示，近年来上市股份制银行贷款市占率不断下滑，2025年9月末已较2020年末下降4.4个百分点，而大行、城农商行则分别提升3.2个百分点和1.2个百分点。
这一挤压效应，直接体现在零售业务的竞争上，国有大行强大的体量优势与综合金融实力，能更高效吸收低成本零售存款。城商行在本地政企资源、社区关系上有天然地缘优势。相比之下，股份行的零售存款成本率更高，在息差收窄的环境中首当其冲。
轻金融统计发现，2025年，上述三家股份行的零售贷款规模均减少了超过100多亿元。
3、过去的零售打法失效了，零售金融战略失误，积累了较大风险。
本轮零售亏损，本质上不只是经营问题，而是股份行的商业模式遭遇挑战，在银行业新竞争格局中面临新的困局。反观这些亏损银行，有的银行历史上以激进式扩张著称，导致当前的零售资产质量包袱最重；有的银行在零售领域缺乏差异化优势，规模居中但竞争力不足，陷入大而不强的尴尬；也有银行选择的互联网助贷模式，在风险暴露后被迫断臂求生。
4、风控能力滞后，坏账高企，巨额信用减值损失拖累业绩。
在各类上市银行中，股份行的零售贷款不良率在各类上市银行中最高，其中零售不良率远高于大行。据轻金融统计，在18家全国性银行中，渤海银行、浙商银行的零售贷款不良率是最高的两家，零售贷款不良率分别达到了3.8%和2.45%。
过去，不少股份行采用了高风险、高收益的扩张策略，大量涉足信用卡、消费贷、信用贷等高收益资产，在下行期、居民收入承压的环境下，资产端收益率断崖式下跌，同时不良率加速攀升，从而不得不在2025年计提了巨额的信用减值损失。
反观国有行，其按揭贷款占比高、抵押类贷款占比高，资产端的收益稳定性和风险规避能力显著优于股份行。
三、零售金融如何脱困
在上述股份行中，零售业务依然占据重要地位。比如，2025年，光大银行零售金融业务实现营业收入504.42亿元，虽然同比减少46.54亿元，下降8.45%，占全行营业收入的39.93%。可以发现，零售金融业务占该行的营收占比仍然接近40%。
对于这些银行而言，必须放弃对规模的执念。不如用心去提升客户服务能力，做好资产负债、风险、利润、资本的平衡，把风控当核心竞争力，而不是事后补救。如何在行业下行期少亏钱，尽快扭转不良势头是当务之急。
从上述股份行当下的零售战略看，主要有如下特点。
光大银行的零售业务的总体发展战略，是打造“领先的数字化零售银行”，以应对净息差收窄等挑战，提升盈利能力。具体看，主要从两个方面提升核心竞争力。一是财富管理转型，打造“阳光财富”品牌，让财富管理成为非利息收入的核心增长引擎；二是数字化与精细化经营，通过降本增效，来破解当前低息差环境下的盈利难题。
浙商银行的零售金融战略，则聚焦围绕共同富裕示范区建设主线，聚焦浙江常住居民的需求。同时，在省内打造全生命周期的客户服务体系和数智系统，在零售领域加大智能体的打造，推动智能决策和人机协同，以提升综合服务能力。
渤海银行的零售金融则布局，则主要围绕“账户银行、财富银行、生态银行”三大战略，提升资产配置服务能力，满足客户多元化财富管理需求，通过代销理财、保险、信托等产品扩大手续费及佣金收入，弥补利息收入下降的影响。
从股份行的零售布局看，光大银行零售金融各项基础实力较强，随着财富管理转型推进，最有条件率先实现“止血”；浙商银行的零售核心则取决于其“深耕浙江”战略的成效；而对于渤海银行来说，难题是如何进一步压降零售不良贷款余额和行业最高的不良率。
对于中小的股份行来说，应该放弃全品类竞争与模仿其他成功银行的经验，而是更加专注于去提升差异化能力。要么聚焦某一类客群，要么聚焦某一类业务、场景，只有在某一点上做到极致，才能摆脱同质化竞争的泥潭。
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责任编辑：曹睿潼
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