聊2025年的家居行业，气氛有点微妙。
一边是寒气逼人。地产深度调整的余波还在荡漾，把整个产业链拖进了存量博弈的深水区。从2025年泛家居行业财报表现来看，多数企业面临营收、利润下滑的压力，其中部分企业甚至创下亏损记录。159家企业财报大洗牌：14大建材细分行业，谁在挨打，谁还在吃肉？那句“年轻人都不买房了，还买什么家具”的调侃，听着刺耳，但也折射出一个残酷的现实。
然而，在这一片愁云惨淡之中，有几抹亮色引人关注。
顾家家居，全年营收首次突破200亿元，同比增长8.53%，归母净利润17.90亿元，同比增长26.37%。
我乐家居（维权），在九大上市定制家居企业中，成为唯一一家实现营收和净利润双增的，营收14.51亿元，同比增长1.29%；归母净利润1.74亿元，同比飙升43.56%；扣非净利润增速更是达到惊人的73.27%。
还有那个你可能在线下商场里偶遇过的源氏木语，这个从淘宝小店起家的实木品牌，2025年销售额直奔200亿元，不仅拿下“中国实木家具销量第一”，还在功能沙发、0胶水床垫等软体品类杀出重围，床垫类目冲到天猫双11销量第二。
大家都在同一张考卷上答题，为什么偏偏是它们，给出了不一样的答案？
定位的胜利：
在“卷王”遍地的市场，给自己修一条护城河
当大多数企业还在“全品类扩张、低价内卷”的泥潭里挣扎时，真正清醒的人已经开始做减法，给自己找一个难以被攻占的山头。
比如我乐家居，提前五年卡位“轻高定”。公司搭建了ODC国际家居设计中心，汇聚230余名原创设计师及十余位国际设计大师，手握超300项原创设计专利，产品多次斩获红点奖、iF奖等国际设计殊荣。2025年推出的“繁花”“绒花”系列，将非遗金陵金箔工艺、海派美学元素融入产品设计，形成鲜明的差异化标签。
这套打法带来的直接结果是产品溢价能力。据了解，我乐家居的终端零售价较行业均价高出20%～30%，却依然收获了大量高净值消费者的青睐。数据显示，2025年，我乐家居加盟业务营收同比增长11.46%，在行业普遍承压的背景下实现纯内生增长。
又比如源氏木语，坚持做“实木守门员”，卡位“质价比”空白地带。实木家具，向来和“贵”划等号。宜家用颗粒板把价格打到千元级，但消费者心里清楚那不是实木；传统实木品牌品质好，但高昂的价格把年轻人拒之门外。而源氏木语却用供应链的效率，把纯实木家具的价格打了下来。两千多块就能买到一张黑胡桃木的纯实木床，在这个价位段，你找不到比它更真材实料的；在同样的实木品质下，你又找不到比它更便宜的。
按2025年度销量计，源氏木语获得弗若斯特沙利文三项认证：中国实木家具销量第一、中国黑胡桃木家具销量第一、0胶水床垫全国销量第一。2025年双11期间，线下门店数量突破1400家的同时，销售额成功反超线上渠道。
再来看顾家家居，它则是体系化布局，争当“全能冠军”。
如果说前两者是精准卡位，那顾家家居的定位，则更像是一种“全能冠军”的自我修养。当体量到了200亿这个级别，不能再靠某一款爆品或某一个渠道活着。顾家的策略是：多点支撑，没有明显短板。
看品类结构。顾家主动将资源收拢至功能沙发、床垫、定制柜类三大战略品类，以“非均衡突破”换取“结构性增长”。2025年，赫兹功能沙发全年零售额突破3.5亿元，云舒智能沙发上市仅3个月零售额接近1.5亿元，3D系列床垫全年零售额达3.6亿元，整家定制环保7号系列产品全年零售额超5.5亿元。多款战略级爆款产品同时发力，形成品牌心智的锚定效应。
这种体系化的定位，让顾家在行业波动中展现出极强的韧性。截至2025年，顾家已连续四年蝉联“中国品牌全球沙发销量第一”，并连续四年位居“全国软床零售渠道销量第一”。
三家企业的定位逻辑各不相同，但有一个共同点：它们都在回答一个根本问题“我到底为谁创造什么价值”。我乐为“追求美学的高净值人群”创造“设计溢价”，源氏为“追求品质的年轻人”创造“质价比”，顾家为“广泛的大众市场”创造“稳定可靠的体系信任”。找准了这个问题，后续的资源配置、渠道策略、产品研发才有了方向。
效率的胜利：
当潮水褪去，才知道谁在“裸泳”
过去二十年，家居行业是典型的“躺赢”赛道，跟着房地产的红利，怎么都能分一杯羹。但当流量红利消退、获客成本飙升，那些靠“运气”赚钱的企业开始裸泳，而真正靠“效率”赚钱的企业，开始浮出水面。
从源氏木语的运营来看，它真的把“没有中间商赚差价”做到了极致。传统家具从工厂到消费者手里，价格要加5倍，工厂出厂价1块钱，到消费者手里就是5块钱。这中间的加价来自多层代理、卖场租金、广告投放、库存成本……每一个环节都在消耗价值，却没有创造价值。
而源氏木语从原材料到生产、设计、销售，每一个环节都自己做深做透。
原材料端，它是北美最大的硬木采购商之一，与全球12家大型木材商建立合作，凭借百亿体量的规模效应，采购成本比行业平均低约30%。
生产端，它自建200万平方米的数字化生产基地，把原本高度依赖人工的实木工艺尽量标准化，不同SKU的家具，大量设计和功能部件是相似的，将这些部件标准化、通用化，大幅缩短工厂工期，提高产能。
渠道端，它的1500家线下门店本质上不是“经销商”，而是“线下客服”。门店不设仓库、不放库存，只放样品供消费者体验。消费者在线下试完后，可以回到线上下单，货物由生产基地的主仓或区域分仓直接发货。加盟商不需要为库存担忧，只需要做好一件事：服务好客户。
这套模式的结果是，源氏木语只加了30%多的毛利就实现了盈利。省下来的钱，一部分变成了更低的售价回馈消费者，一部分变成了自己的利润。
再来看顾家家居，它用七八年时间，彻底重构了整个零售链路。顾家将供应链从 “推式” 转为以订单驱动的 “拉式”。所谓“推式”，就是厂商根据产能预测生产，然后推向渠道，结果是渠道库存高企、资金周转困难。
这套模式能跑通，依赖的是强大的数字化基建。2025年，顾家完成了零售全链路的数字化贯通：店货通系统全面上线，门店从“经验驱动”转向“数据驱动”；联合酷家乐发布行业首个AI设计大脑，将整家方案生成时间缩短至5分钟，方案成单率提升25%。
后端交付体系同样在升级。2025年，顾家仓配网络覆盖率超过70%，布局城市服务仓200余个，7天内签收订单占比达15.7%，TOC履约覆盖区域齐单交付率高达99.4%。
反映到财务数据上，经销商库存资金效率同比提升26.5%，销售费用率同比下降0.68个百分点，管理费用率同比下降0.13个百分点。当大多数同行还在为库存发愁时，顾家已经通过效率优化挤出了实实在在的利润。
用户的胜利：
从“一次性买卖”到“长期关系管理”
家居行业有个最大的天然缺陷：低频。一个消费者买完一套家具，可能十年内都不会再光顾你。所以很多企业的思维是“能做一单是一单”，恨不得把流量价值一次性榨干。
但仔细看这三家企业，你会发现，它们都在试图和用户建立一种更长久的“关系”。
首先是顾家家居，把用户变成“资产”来运营。它直接把“用户净推荐值（NPS）”写进了财报：2025年NPS达58.43，同比提升1.7个百分点。
截至2025年末，顾家会员注册总数突破750万，年度活跃会员近380万，会员转介绍关联零售额超10亿元。这意味着，老用户带来的生意已经是一个相当可观的量级。
顾家怎么做用户运营？核心是“订单积分化+转介绍增长”的正循环。用户购买后获得积分，积分可以兑换服务或产品，形成持续的品牌互动。满意的用户通过转介绍机制推荐朋友，朋友成交后推荐人获得奖励，被推荐人获得信任背书。这套机制的本质，是把一次性的购买行为，变成一场持续的、可量化的用户关系管理。
源氏木语的用户逻辑，则是另一种范式：用极致的“真诚”来建立信任，然后用这份信任实现跨品类的用户迁移。
它的核心承诺很简单：100%实木、0贴皮、真材实料。并且把这些承诺明明白白地写在产品详情页里。比如这张床的哪个部位用的是黑胡桃木，哪个部位用的是新西兰松木，甚至木材的等级都标注清楚。在充满套路的家具市场，这种“透明”本身就是一种稀缺品。
这份信任，源氏木语用来做什么？用来卖沙发、卖床垫。这就解释了为什么一个实木品牌能在软体家居赛道“大杀四方”。2025年双11，源氏木语拿下天猫沙发品类销量第一，床垫类目冲上第二。其功能沙发多个单品在电商平台有超1万人加购，实属热销担当。
消费者逻辑很简单：你家的床靠谱，你家的沙发应该也靠谱；我懒得再花时间研究另一个品牌，不如就在你家一站式买齐。这种“信任迁移”带来的复购和跨品类转化，是那些从零开始做软体的新品牌做梦都想要的能力。
数据显示，源氏木语在实木品类已经积累了上千万家庭用户和全网超2500万粉丝，这种品牌资产的体量，让它在切入任何新品类时，都拥有一个天然的低成本流量池。
我乐家居的用户逻辑，走了一条不太一样的路：它的“用户”不仅是终端消费者，更是经销商。
在家居行业，经销商是品牌触达用户的“最后一公里”。如果经销商不赚钱，服务就会打折扣，用户的体验就会出问题，最终受伤的是品牌。这是一条因果链，很多企业看得明白，但能做到的很少。
我乐家居的做法很极致。在2023-2024年行业最艰难的周期中，它主动三次下调供货价让利经销商。明文规定：严禁向经销商压货，严禁让经销商降价换量，违者将受到严厉处罚。这种“经销商盈利为先”的理念，在行业普遍压货、逼单的大环境下，显得格格不入，但恰恰是这种“反人性”的操作，换来了经销商的死心塌地。
结果是，当其他品牌的经销商在关店、亏损时，我乐家居的经销商在主动装新店、布局大店。数据显示，2025年我乐家居新装门店200家，其中60家是超1000平的旗舰大店。这种真金白银的投入，是经销商对品牌最好的认可。
而经销商的服务质量，最终会传导到终端用户。一个赚钱的、心态稳定的经销商，才有可能提供好的服务；一个好的服务，才能带来用户的满意和复购。
增长的“第二曲线”，
新品类如何成为新引擎
如果说定位、效率、用户是这三家企业穿越周期的“底层操作系统”，那么新品类和新市场的布局，就是它们在这套系统之上跑出的“增长曲线”。
这恰恰是很多分析中被忽视的部分。源氏木语不只是“实木冠军”，它的软体品类同样凶猛；顾家不只是“沙发大王”，它的海外OBM和跨境电商正在成为新引擎；我乐家居不只有高定，更有渠道打法。
1、源氏木语：从实木王者到软体黑马，一年跑出两条赛道
源氏木语的品类延伸逻辑非常清晰：围绕“家居”这个核心场景，从卧室的床延伸到客厅的沙发、再到睡眠的床垫，一步步拓宽品类的边界。
2025年，最值得关注的是它在功能沙发和0胶水床垫两个品类的同时爆发。
功能沙发这个赛道，向来是芝华仕、乐至宝、顾家等软体品牌的传统地盘。源氏木语切入时没有试图正面硬刚，而是找到了自己的差异化切入点：实木外框架功能沙发。
这个选择的巧妙之处在于，它把源氏木语在实木领域的核心优势真材实料、环保耐用平移到了功能沙发品类。普通功能沙发用的是复合板材框架，源氏木语用的是纯实木框架；普通功能沙发在看不见的地方可能偷工减料，源氏木语把每一处用料都标注清楚。
消费者对这种“降维打击”式的产品给出了热烈回应。“鲲鹏”系列功能沙发，3个月月均销量超600件，在万元价位段做到黑胡桃木实木框架加头层黄牛皮加双电机零靠墙的配置，同配置的传统品牌至少要贵3000元以上。2025年双11，源氏木语直接拿下天猫沙发品类销量第一。
更值得关注的是它在0胶水床垫品类的布局。床垫和床是天然配套产品，源氏木语洞察到一个真实痛点：用户买实木床是为了环保，但配一张用胶水粘合的床垫，环保效果就大打折扣了。
源氏木语的解决方案是“全垫0胶水”，通过超声波物理缝合技术，实现独立袋弹簧、支撑层、舒适层的无胶粘合，从源头杜绝胶水带来的甲醛和TVOC问题。2025年，它的0胶水床垫获得沙利文“全国销量第一”认证，天猫双11床垫类目销量冲上第二，仅次于行业老大。
从实木到功能沙发、到0胶水床垫，源氏木语的品类延伸看似分散，实则有一条清晰的主线：始终围绕“健康、环保、耐用”的核心价值，把在一个品类建立起来的用户信任，逐步迁移到其他家居品类。
2、顾家家居：海外业务的结构性升级，从“走出去”到“走上去”
顾家的增长“第二曲线”，则是海外业务的深度转型。2025年，顾家境外营收93.26亿元，同比增长11.46%，占主营收入48%。但这个数字背后，更值得关注的是收入结构的变化。
传统的ODM代工业务依旧是基本盘，但真正有想象力的是OBM自有品牌的全球化布局。2025年，海外自有品牌KUKA HOME门店已覆盖8个国家及地区，在东南亚、南亚、中亚等市场形成标杆效应。
跨境电商则成为增长的新引擎。自主品牌CHITA在海外主流电商平台发力，全年收入达10.68亿元，占外贸整体收入的11.45%。这个数字的含金量在于，它标志着顾家的出海路径已经从单一的产品输出，延伸为体系化能力的整体外溢——将制造能力、供应链效率、品牌运营能力一并带入海外市场。
产能布局也在同步完善。越南平阳、胡志明新制造基地顺利投产，总投资11.24亿元的印尼制造基地正式开工建设，东南亚产能网络进一步完善，有效规避贸易壁垒，降低生产成本。
顾家为海外业务设定的战略路径是“走出去→走进去→走上去”。2025年，它已经完成了第二步向第三步的跃迁：在北美市场组建本土化专职营销团队，以TOC思维深度服务TOB客户，搭建标准化营销时钟与作业流程，深化社媒与网红合作。这套打法不再是简单的“把中国制造卖到国外”，而是用本土化的方式做海外品牌。
3、我乐家居：千平大店模式，重塑终端坪效逻辑
我乐家居的增长“第二曲线”，则体现在渠道形态的升级上。在行业普遍缩减投入、收缩门店、严控成本的2025年，我乐家居反其道而行之，大力推进“千平大店计划”。
这个动作的逻辑是什么？小门店能展示的产品有限，消费者进店后看到的只是零零散散的几款样品，很难形成对品牌完整认知。而千平旗舰大店可以完整呈现我乐家居全品类、全场景的产品矩阵，消费者可以沉浸式地体验一个完整的“家”，从而提升单客成交值。
更重要的是，大店模式本身就是最好的品牌广告。当一家上千平米的旗舰店开在核心商圈的商场里，路过的人自然会形成一个认知：这个品牌有实力、有档次。这种品牌势能的提升，会反哺周边的小店和经销商的生意。
2025年，我乐家居加盟业务同比增长11.46%，经销收入占比提升至77.3%，经销门店数量与单店店效双双增长。大店模式的“规模扩张+效益提升”双突破，为这份增长提供了核心支撑。
写在后面：穿越周期的三种能力范式
现在，再回过头来看开头那个问题——“凭什么？”
答案已经很清楚了。这三家企业能在家居行业的寒冬里逆势增长，不是因为运气好，也不是因为踩中了某一个风口，而是因为它们在这场从“增量”到“存量”、从“卖方市场”到“买方市场”的大转折中，率先完成了三个维度的能力建设。
第一，是定位能力。它们都清晰地回答了“我为谁创造什么价值”这个根本问题。定位不是一句口号，而是一系列资源配置的起点，产品怎么设计、渠道怎么布局、价格怎么定、用户怎么服务，所有问题的答案都指向这个原点。
第二，是效率能力。当流量红利消退、获客成本飙升，效率成了决定生死的关键变量。效率不是“省钱”，而是“省下来的钱可以变成更低的价格或更高的利润”，这才是竞争力的来源。
第三，是用户能力。三家企业都在做一件事：把一次性的买卖，变成长期的用户关系。路径不同，但本质都是“经营用户而非经营产品”。
这三条路径，互相交织，彼此强化。定位决定方向，效率决定速度，用户决定终点。它们共同向行业传递了一个清晰的信号：那个依靠地产红利、粗放增长的时代，真的结束了。而一个属于真正的高手，凭借战略定力、创新魄力和组织活力来赢得市场的时代，才刚刚开始。
对于还在迷茫中的家居企业来说，与其焦虑地问“冬天还有多久”，不如静下心来想想：你的“定位”清晰吗？你的“效率”够高吗？你的“用户”愿意把你推荐给朋友吗？这三个问题的答案，才是穿越周期的真正底气。
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