来源：泡泡范儿
尊重时间，尊重经营
本质上是尊重个人、团队的成长
继《因为独特》后，时隔近两年王宁再度接受李翔专访。2025年，LABUBU全球爆红，成立十五年的泡泡玛特迎来了业绩高速增长。王宁坦言，过去一年也是团队压力最大、最“痛苦”的一年。本期专访，王宁首次系统性分享了他对组织、IP、全球化甚至AI的最新思考，他认为泡泡玛特接下来最大的挑战来自组织，希望未来还是要回到IP本身，并且通过极致的线下服务让人们体验物理世界中不可被替代的美好。
我翻了下采访记录，我们上次坐下来正式做采访是2024年的9月3号，后来这一年半时间，你去回顾一下的话，最大的感受是什么？
其实那时候我们也没有想到，接下来的速度比我们预期的要快很多。
这些事情发生之后，你是自然而然接受了，还是说也会受到一些冲击？
现在很像是刚学会开车，就把你拉去开F1 。平时开车还能听听音乐、看看风景，但是开F1需要全神贯注，车速超快，也能明显感觉到可能车的零部件有各种各样的问题。其实你的压力很大、精神紧绷，然后还不能够犯错，因为一个小错误有可能就会带来比较大的后果。
那你享受开F1吗？
只有别人认为你爽，实际上你压力很大。肯定平时开车还是会更自在一些。
就是说你没有那么享受过去这一年多大家这么多的关注，包括公司这么迅猛的增长？
（近几年）我们绝大多数同事最“痛苦”、压力最大的应该就是去年了（2025年）。对于我来讲也是睡眠最差的一年。
但也兴奋，是吧？
很快你就不兴奋了，因为伴随的是一下子出来的很多问题，需要你去面对。比如海外扩张的管理问题、组织问题，以及舆论、产能问题，正向的、负面的等等。相当于量级一下子变大，整个团队还是压力很大。
如果让你对泡泡玛特2025年的表现打分的话，你会打多少分呢，满分100分的话？
成绩的话，我觉得可以打90分或者95分，确实是一个非常好的成绩。但组织管理的话会打70分。2024年的话，组织是80分。
2024年比2025年好一点？
对，因为24年的成长没那么快，大家都能hold住。2025年一下子很快的话，会发现暴露了很多问题，至少大家现在会发现我们需要补齐很多能力，这时候其实很多人是比较吃力的。
开上F1的赛道，从你自己的感受而言，你觉得是车需要校准的地方更多，还是车手本身需要校准的地方更多？
都有。但我觉得有好有坏，好处是，我们说锻炼了队伍，也快速地让你知道整个组织管理有哪些有问题。如果能快速地修复这些问题，把这些问题都很好地纠错，会为未来打下非常好的基础。
其实它相当于一个极限测试？
差不多。我们作为一家15年的公司、一家不算年轻的公司，每年保持双位数增长，大家都认为已经很好了。如果能保持 20%的增长，已经是一家优秀的公司。但是到了第15年，突然200%的增长，其实运营团队的压力非常大。
把车开到F1赛道上面去做限测试，这个过程里你刚才也讲，团队也会暴露出一些问题，有哪些问题呢，你自己印象比较深刻的？
我今年（2025）最大的感受就是，组织这个词我们提的比较多，以前都是提团队。刚开始创业的时候是一群朋友，然后从团伙变成团队。公司慢慢变大，你会发现，已经不再是通过你个人或者一些高管的能力成长，就能够去解决所有面对的问题。
今天公司已经超过1万人，已经变成一个有着非常复杂的毛细血管的组织。你会发现有很多问题不是像以前那样，团队坐下来开个会就能解决的，而是一些以前没有遇到过的各种各样的管理模式、管理方法等等问题。
我觉得2025年我们开始真正意义上思考组织，开始去探讨组织遇到哪些问题，组织怎么发展、怎么能更加体系化去搭建它来应对未来。
团队跟组织的区别是什么？
团队相当于依靠核心高管就能够解决很多问题，组织不是。
我们现在在全球这么多国家有业务，不同的文化、不同的法律法规，甚至不同的工作方式，让部门和部门之间、业务线跟业务线之间、国家跟国家之间都会有很大的差异，然后有很多莫名其妙出现的管理之间的墙。
管理方法也不同了，以前有什么问题，可能几个核心团队成员坐下来一讨论就解决了，现在组织有了很多层以后，就不是几个人讨论能够解决的问题。（组织）不是一个人和一个人的对接，是一群人和另一群人的对接，是一大群人大家怎么进行分工协作。这还是非常不一样的挑战。
很多时候其实已经超出个人意志了，组织开始有自己的意志。
对。
你现在巡店还跟以前的节奏是一样的吗？
国内现在可能巡店稍微少一点了，但海外会多一点。我觉得国内现在越来越成熟，去巡店，最多看一看新的装修、选址有没有问题，整体运营相对来讲已经非常成熟。
你去海外巡店或是参加新店开业，不同区域的风格会有什么不一样的地方吗？
我觉得这几年我和整个团队对海外的心态变化速度在加快。最早我们内部说海外是一个从0到1的过程，发生都已经很了不起，不管它以什么形式发生。当我在欧洲的某个街角看到一家我们的店，或者看到某个柜台有我们的产品，我们都觉得很兴奋，它发生了，竟然可以在这个地方买到我们的产品。那时候给到海外团队的掌声大过于要求。
从2025年开始，随着泡泡玛特品牌快速被全球认知，大家对海外的标准和要求变得更高。我们希望它能快速跟国内的标准拉齐。这时候整个海外团队的压力还是非常大。以前都是给他们鲜花、掌声，大家一起鼓掌，庆祝这件事从0到1发生。
其实海外很多国家的运营团队还比较年轻，整个海外团队组织建立的时间也比较早期，一定会遇到各种各样的问题。我们现在一直在努力解决问题，希望让海外运营的标准快速跟国内对齐。这个过程对整个海外团队、对我们来讲都是压力很大、也很痛苦的一个过程。
海外门店的运营跟内地门店的运营，落差表现在什么地方？
从工程的质量、完成的细节度、陈列、商品管理、服务运营，方方面面可能都有。作为一个普通顾客可能感知上没那么强烈，但我们其实一看就觉得它还是两、三年前国内运营的水平，有很大差距。
会表现在数据和报表上吗？
数据有可能很好看，这就是问题。所以我们去年说，好消息满天飞时，我们应该关心坏消息。因为它卖得很好，所以它掩盖了很多问题。如果你在总部每天看报表，这个地方增长很多倍、那个地方增长很多倍，但要是去当地一看，会发现虽然数字好看，但是具体交付的流程可能是有问题的。
之前访谈的时候，我其实能感觉到当时你内心里是有那种骄傲跟不平在里面的，你会认为无论是二级市场还是大众舆论，其实都没有能够认识到泡泡玛特的独特的地方、厉害的地方，今天呢？
我也很好奇这个话题。每一年都有人觉得，我们像石头里蹦出来的孙悟空一样，怎么一下子出现了一家这样的公司，怎么一下子出现了一个LABUBU，然后大家就会围绕着这个热点去讨论。
他们讨论的都是大问题，比如讨论LABUBU 明年会不会就不火了。有些人说它会火下去，有些人说会不火，但是没有人去讨论它背后的世界观、背后的艺术家、背后的设计，我们对LABUBU 的系统运营等等。我觉得大家都在通过表象的东西去看多和看空。
你看到的这些讨论里面，有什么新鲜的东西吗？还是说只是重复了之前那些看懂、看不懂的话，比如IP没有故事、不可持续等等？
我每年对同样的问题也会有新的理解。比如说故事，我们也理解，如果有一部电影、有一个故事，会让IP的世界观更丰富，也许会让它的生命周期变得更长，这个让IP 更有厚度等等。但我最近又觉得，如果电影类的IP是一个电影明星的话，会不会有可能我们的IP是个体育明星呢？（我的意思是）它们完全是两个赛道。可能那边是小李子（莱昂纳多·迪卡布里奥），而LABUBU是梅西，那是不是还要讨论让梅西去拍部电影呢？
我也看到新闻说要做LABUBU电影？
是。我们会站在另一个角度。我们对电影的理解是，是不是可以把很多我们想要表达的东西放在电影里，然后把电影积累的很多东西再分散到各个我们想要赋能的环节。电影工业可以帮助你创造很多元素，我觉得我们现在很多链条都需要一些更优质的元素，其实电影可以帮助你集中地去产出这些元素。
我最近的理解是，如果我们想要真正变成一家战斗力很强的企业，用海陆空来打比方，现在来看我们具有比较强的陆军，因为我们线下做得比较好。
然后现在我们做的一些新业务，比如甜品、家电等新品类的尝试，有点像海军，是星辰大海，我们去探索未知可能性。游戏和电影像空军，它的辐射范围会更远。
当然最理想的状态肯定是海军、陆军、空军都足够强，都能发展起来，但现在来看，还是属于陆军比较强。我们在逐渐探索，希望有一天可以补足。
按照我们之前聊的内容，我理解即使你们做电影或者做游戏，也更希望是自己来做，而不是找已经很强的公司来合作，是吗？
我其实更在意的不是它的结果，比如说有一款游戏用了泡泡玛特的IP，或者有部电影里出现了我们的IP。我更在意的是拥有这个能力。这可能更有价值。
所以你们希望这个能力是你们这个组织拥有的，而不是说我的IP给到了某个有这个能力的组织。
对，就像乐园一样，我也可以授权给国内的很多乐园，让它拥有我们的IP，但我觉得这不是我们想要的。不是为了乐园而乐园，我们是希望有运营乐园的能力。
24年年初的时候说，当时看不懂的投资人，今天再给一次机会，也还是看不懂。我理解你其实还是有那种不被理解的不平感。今天还有这种感觉吗？
很多人我并没有觉得真正看懂了。比如有些人说——当然也是夸我们，说这是年轻人的茅台，但其实我们是潮流类的产品。实际上并没有真正看到背后的核心和我们认为的价值，大家看见的还是佛学里说的“相”本身，是在就结果进行讨论，但就像我们以前讨论过的，公司已经从a到b到c再到d了。那这个过程中，所有的产品也好、业务也好，或者得到的结果也好，都是这个团队做出来的。到底这个团队有没有在成长，这个团队每天有没有在发现问题、解决问题，有没有看到未来并做好现在，我觉得这是大家忽视的价值。
包括组织能力的提升，其实你也更希望是已有的团队本身能长出这个能力，而不是说嫁接一个能力过来，是吗？不然的话，比如我做乐园，我从迪士尼挖个人过来；做电影，我从华纳挖个人过来；做游戏，我从米哈游挖个人过来。
所谓组织，就是当公司大到一个阶段以后，你会发现不是一个人可以解决的问题，甚至也不是几个人可以解决的问题，是需要一群人去解决一个可能更复杂的问题。
我们今年的关键词是保持专注、保持初心，keep focus、 keep real。你会发现你没办法分心，然后排兵布阵的思考更多一些。
回到 IP 本身是指什么？
比如专注到哪些 IP也是一种专注。打个比方，以前可以做20个IP，那现在有可能你要砍掉10个不太重要的，把资源往更头部去聚焦。
最头部的那些IP，比如LABUBU、星星人、MOLLY、SKULLPANDA，到底它们的未来要怎么发展，要配什么样的资源、做什么样的事情，可能把这件事情想明白，把它们做得更好，比再去签10个新的IP意义和价值更大。这就是我们说的更专注。
LABUBU的爆火，是完全意料之外的吗？
你需要准备好。首先LABUBU本身一定是好的产品，第二你的供应链准备好。整体上你是准备好的，品质足够统一、产品足够好、设计足够好、审美足够普世，然后渠道足够能触达消费者。这些都准备好了，才能够诞生LABUBU现象。
包括突然现在国内星星人开始被大家喜欢，其实这就是我说的，大家忽略了我们自身的造星的能力和运营明星的能力。
LABUBU爆火的时候，你们的供应链准备好了吗？不能说完全是吧？
有做的对的地方，也有不够好的地方，但我觉得我们复盘的话也没有办法站在上帝视角，去讲到底什么是真正的（准备）好。而且那时候还有大量的舆论压力，比如问你是不是在做饥饿营销，也有大量的假货的冲击，不管是欧美还是东南亚都出现大量假货，那就不是你按自己舒服的节奏走就行了，必须立刻马上解决问题，然后过程中有可能又诞生新的问题。
LABUBU爆火，我能理解它肯定给公司带来很多很好的影响，包括去谈合作，可能所有人都知道这家公司是干什么的了。
是。
LABUBU到这个阶段之后，还能怎么赋能它呢？
很多动作都是对它的赋能。以及最起码我们没有对它进行很多的消耗。
在LABUBU最火的时候，我们做了什么动作呢？我们暂停了它的很多新品，2025年的新品都推到了2026年，因为我们不希望给大家的感觉是LABUBU一直有新产品出来。然后我们暂停了它的线下营销，也暂停了很多它的对外合作。
我们不希望对它过度消耗，都是在做减法。所以你并没有看到像很多爆红的IP 一样，满大街都是它的授权，满大街都是对它不停进行消耗的行为。没有。
包括授权，我们自身就是一个产品公司，更多还是希望不要用太多对它消耗的方式来做 IP授权。一个好的授权对IP是赋能的，但一个更大众化的授权，做不好的话反而是消耗。所以我们也在看，什么样的合作方式、什么样的品牌，大家一起可以相互赋能。
停掉很多跟LABUBU相关的活动和IP授权，这个决定是你来做的吗？
是集体。其实你会发现，LABUBU最火的那个时间，我们是在灭火，我们不想让它太火。这可能是反常识的。
灭火是因为害怕，还是因为什么？
为我觉得我们还不是一个真正意义上的大众消费品，毕竟我们是一个非实用类产品，相对来讲不是那么的刚需，也不是那么低单价的产品。
我们现在每年服务的用户大概几千万，当突然有20亿人知道你的时候，其实绝大多数人你是没办法服务到的。然后可能有很多人也许不是真正喜欢LABUBU，是“看热闹”地在买。我们其实也一直在平衡，怎么让真正的用户能够买到它，让它更可持续、更健康一些。
如果是有时代跟运气的成分在里面的话，这么火其实也是很难复制的，即使对于泡泡玛特而言？
我们现在已经有了一个相对好的运营的基础和框架。就好比有了抖音这样的平台，今天大家讨论的是这条视频或者这个人很红，但是明年一定也会有其他视频、其他人出来。
最近我也在思考，有些人对这件事情不理解，他会想到底什么人在买、还会不会继续买，以及两年后还会不会喜欢这个IP？我觉得很多人忽略的一个点是，当你买了一次这样的产品和服务，获得了一个不一样的快乐和美好体验的时候，你是会持续的。
LABUBU变成一个全球现象之后，公司签约的其他艺术家，会表现出某种程度的羡慕吗？包括可能会认为公司把太多的资源分配在LABUBU这个IP上面，会吗？
可能这些艺术家会感受到一些压力，但我觉得也是好的压力。大家看到了一种可能性，原来影响力可以做到这么大。就好比之前是从小众舞台开始，然后慢慢变成一个国内明星，现在看到了一种可能性，有一天可以成为一个世界级明星，那当然所有人都会蠢蠢欲动。一方面会有一些压力，另一方面更强的是兴奋和动力，也会想怎么可以成为像LABUBU一样的世界级IP。
他们会对你提什么要求或者需求吗，希望泡泡玛特能够怎样？
他们并不会提什么要求，但我们会去看每个IP真正适合走的路线是什么。
我最近也在回过头去看我们每一年的产品。我们有一面（陈列着 IP历代产品的）墙，拿MOLLY举例，我们从2016年开始推出第一代产品，回过头看，你会发现确实从产品的角度一年比一年好。
所以回到刚才提到的大家对需求的理解，其实产品也在变化，我们是通过迭代产品去创造新的需求。包括IP，比如最近有一个很红的IP毕奇（PUCKY），就是我们通过运营重新把它给唤醒了。我自己都觉得非常有意思。毕奇（PUCKY）其实已经好多年了，可能这几年感觉也很失落，但我们通过运营让它重新受到欢迎。你可以去小红书搜一下，毕奇（PUCKY）的敲敲系列，真的非常受欢迎，用了一种特别受年轻人喜欢的方式去做。
你们会在经营上继续去扩大海外收入的占比，还是会怎么样？
因为我们这么多年海外战略的成功落地、生根、发芽，而且海外有比较大的市场，可以快速成长。但我们最近在想，也不希望为了数字而数字。而且我们发现国内增长挺快的，超出我们的预期。我们希望在各个国家能按照合理的速度在增长，不希望过度地拔苗助长，当然也不希望抑制某个区域的发展。
从大的方向上讲的话，也许有一天真的成为一个世界级的消费品的话，那公司在每个国家的收入占比就应该是这个国家 GDP在全球的占比。
全球化会对的团队形成什么挑战吗？
挑战还是比较大的，因为需要面对的问题完全不一样，管理的复杂度和以前遇到的也完全不一样。可能你越全球化，大家对你的产品的苛刻度会越高。所以从设计到标准的很多元素都要全球化，都要用更高、更苛刻的标准去要求产品。
上次吃饭的时候你说过一句话，泡泡玛特要从全球化到集团化。这句话怎么理解？
我们IPO的时候提了两个战略，一个是国际化，一个是集团化。集团化就是以IP为核心的产业化。国际化相当于是用之前已经印证过的商业模式，在更多的国家和地区扩张，集团化相当于你要去发现更多的可能性。这五年我们国际化已经获得了成绩，那当然希望接下来的集团化能够成功，可以去验证更多的IP的可能性和集团的可能性。
听上去集团化应该更难一点，因为它是新的东西要长出来？
对，就是刚才说的海军。
如果泡泡玛特接下来遇到比较大的挑战，你觉得问题会出现在什么地方，以及可能会因为什么原因？
我觉得肯定还是组织。
如果是组织的问题，它会比较缓慢地释放出来。
企业发展快的时候会掩盖很多问题。我们说一美遮百丑，大家都在为LABUBU鼓掌、为销售增长鼓掌的时候，其实掩盖了很多问题。如果沉浸于这些表象的成功和表象的成绩，没有及时解决出现的问题，慢慢会变成一个大问题，有一天一定会千里之堤溃于蚁穴。
就是你反而不担心比如LABUBU突然不受欢迎了这样的问题？
不担心。因为大家没有见过这个新的产业，所以总想拿它去跟其他产业类比。有些人把我们跟茅台类比，有些人把我们跟游戏类比，实际上我觉得我们是完全不一样的品类。
比如去年大家讨论哪吒、黑神话和LABUBU， 认为是国内跑出来的3个比较成功的 IP。但是LABUBU跟这些IP有非常大的区别，这个区别是，当我们卖出1亿只 LABUBU的时候，它不是一个虚拟的东西，这1亿只LABUBU不会消失，它会每天在你的办公桌上、在你家里面的书架上，你每天都会看到它。也就是说，它在持续加深你对这个IP的认知，持续伴随在你的生活中，持续地让你产生对这个IP的情感，诞生新的价值。我觉得这是我们跟这些虚拟IP，或者跟以前大家认知的很多其他IP非常不一样的地方。
所以你其实更担心的反而不是业务，而是组织？
对。我们两年前聊，我就说，我们被忽略的价值，以及我们真正关心的，是团队、是人。因为所有东西都是人在做的。尊重时间也好、尊重经营也好，本质上其实是尊重人，尊重团队的成长，让大家耐下心来去一件一件事情地做，去拥有处理问题的能力和经验。
你会考虑AI会怎么影响泡泡玛特在做的事情吗？
我们会思考未来人的生活方式。也许10年以后商业会分级，一级是大家去追求极致的线上体验，就像当年的电影《头号玩家》一样，我相信 AI 的诞生一定会让线上的体验变得比现在更极致、沉浸感更强。
同样的，如果线上都已经体验这么好了，你想要吸引大家来线下，就需要更加极致的线下体验。我觉得我们现在有一定的线下能力，所以现在我们可能更关注的是如何去做到未来更极致的线下体验。这也是为什么可能比起AI ，我们现在投入更多的是线下乐园。这是我们可能更有机会的事情。
《头号玩家》里线上那种游戏的极致体验带给人的价值感，跟一个搪胶毛绒的 LABUBU 带给人的价值感是一样的吗？有区别吗？
我觉得是两个概念，相当于你既需要看剧，也需要吃饭，既需要精神世界的东西，也需要物理世界的东西。可能你打开手机的时候，你沉浸在虚拟世界，放下手机在物理世界里的时候，你肯定需要很多物理世界的陪伴。你需要更舒服的沙发、抱起来更舒服的毛绒玩具，这是物理世界不可替代的体验。
责任编辑：尉旖涵
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